{"id":1412,"date":"2023-08-29T22:19:26","date_gmt":"2023-08-29T20:19:26","guid":{"rendered":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/uncategorized\/indikatory-pro-hodnoceni-vykonnosti-v-oblasti-rizeni-lidskych-zdroju\/"},"modified":"2023-09-15T15:44:12","modified_gmt":"2023-09-15T13:44:12","slug":"performance-indicators-in-human-resource-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/articles\/performance-indicators-in-human-resource-management\/","title":{"rendered":"Performance Indicators in Human Resource Management"},"content":{"rendered":"\n

Performance Indicators in Human Resource Management<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Abstrakt<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti v oblasti \u0159\u00edzen\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f je dnes pova\u017eov\u00e1no za jeden z d\u016fle\u017eit\u00fdch aspekt\u016f \u0159\u00edzen\u00ed modern\u00ed organizace. Tento p\u0159\u00edsp\u011bvek se v teoretick\u00e9 \u010d\u00e1sti zam\u011b\u0159uje na postupy evaluace v\u00fdkonnosti, vybran\u00e9 indik\u00e1tory (doch\u00e1zka, fluktuace, spokojenost, schopnosti a rozvoj lidsk\u00fdch zdroj\u016f) a na probl\u00e9my, kter\u00e9 jsou s touto prax\u00ed spojeny. Analytick\u00e1 \u010d\u00e1st pak poskytuje zji\u0161t\u011bn\u00ed o postoji k evaluaci v\u00fdkonnosti v oblasti \u0159\u00edzen\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f a o pou\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed vybran\u00fdch indik\u00e1tor\u016f \u010desk\u00fdmi organizacemi, a to na z\u00e1klad\u011b kvantitativn\u00ed anal\u00fdzy dat 331 organizac\u00ed. Ukazuje se, \u017ee nejv\u00edce u\u017e\u00edvan\u00fdm indik\u00e1torem je doch\u00e1zka (60 %), a \u017ee na typu organizace velmi z\u00e1vis\u00ed sledov\u00e1n\u00ed fluktuace. Dal\u0161\u00edm z hlavn\u00edch zji\u0161t\u011bn\u00ed je, \u017ee p\u0159i diferenciaci praxe organizac\u00ed hraje velkou roli organiza\u010dn\u00ed struktura.<\/p>\n\n\n\n

Abstract<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Performance evaluation in the field of human resource management is considered one of the most important aspects of managing a modern organization nowadays. In the first theoretical part, this paper focuses on the evaluation practices, the selected indicators (attendance, employee turnover, job satisfaction and human resource development) and the related problems. The analytical part based on a quantitative analysis of data obtained from 331 organizations provides the findings on both the stance to performance evaluation in the area of human resource management and the use of selected indicators at Czech organizations. Show that the most widely used indicator is attendance (60 %) and that a monitoring fluctuation greatly depends on the type of organization. Other most finding is that an important role in the differentiation of practices plays an organizational structure.<\/p>\n\n\n\n

Kl\u00ed\u010dov\u00e1 slova<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti, m\u011b\u0159en\u00ed v\u00fdkonnosti, indik\u00e1tory, \u0159\u00edzen\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f, organiza\u010dn\u00ed struktura<\/p>\n\n\n\n

Keywords<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Performance evaluation, performance measurement, indicators, human resource management, organizational structure<\/p>\n\n\n\n

\u00davod<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Evalua\u010dn\u00ed praxe je v\u011bt\u0161inou obecn\u011b spjata se z\u00e1m\u011brem vyhodnotit \u00fa\u010dinnost ur\u010dit\u00e9ho programu na z\u00e1klad\u011b sebran\u00fdch dat (McDavid, 2006: 3-10). Touto perspektivou lze podle McDavida nahl\u00ed\u017eet tak\u00e9 na proces hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti organizace, kter\u00fd je dom\u00e9nou zvl\u00e1\u0161t\u011b mana\u017eersk\u00fdch pozic, a oba zp\u016fsoby tak vn\u00edmat jako integrovan\u00e9 a dopl\u0148uj\u00edc\u00ed se aktivity. Ka\u017ed\u00e1 organizace je zakl\u00e1d\u00e1na za \u00fa\u010delem dosa\u017een\u00ed ur\u010dit\u00e9ho c\u00edle, a proto je jej\u00ed hlavn\u00ed perspektivou zvl\u00e1\u0161t\u011b snaha dos\u00e1hnout takov\u00e9 \u00fa\u010dinnosti organiza\u010dn\u00edch proces\u016f, kter\u00e1 umo\u017en\u00ed c\u00edl realizovat. \u00da\u010dinnost a tedy v\u00fdkonnost se proto st\u00e1v\u00e1 p\u0159edm\u011btem m\u011b\u0159en\u00ed a evaluace, p\u0159edstavuj\u00edc\u00ed z\u00e1kladn\u00ed instrument \u0159\u00edzen\u00ed organizace. Hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti organizace je zalo\u017eeno na z\u00edsk\u00e1n\u00ed validn\u00edch dat o v\u00fdkonnosti organiza\u010dn\u00edch proces\u016f, porovn\u00e1n\u00ed dosa\u017een\u00fdch v\u00fdsledk\u016f se stanoven\u00fdmi c\u00edli a n\u00e1sledn\u00e9 p\u0159ijet\u00ed opat\u0159en\u00ed ke zv\u00fd\u0161en\u00ed \u00fa\u010dinnosti proces\u016f (Marr, 2009: 1-8). Integr\u00e1ln\u00ed sou\u010d\u00e1st\u00ed tohoto postupu je tak\u00e9 hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti v oblasti, kter\u00e1 je obecn\u011b ozna\u010dov\u00e1na jako \u0159\u00edzen\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f (HRM).<\/p>\n\n\n\n

C\u00edlem tohoto \u010dl\u00e1nku je p\u0159ibl\u00ed\u017eit probl\u00e9m vyu\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed indik\u00e1tor\u016f v\u00fdkonnosti v oblasti HRM a popsat n\u011bkter\u00e9 aspekty evalua\u010dn\u00ed praxe \u010desk\u00fdch komer\u010dn\u00edch organizac\u00ed maj\u00edc\u00edch rozhodovac\u00ed pravomoci. V centru z\u00e1jmu je p\u0159\u00edstup t\u011bchto subjekt\u016f obecn\u011b k hodnocen\u00ed oblasti HRM, a p\u0159edev\u0161\u00edm pak k vyu\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed vybran\u00fdch indik\u00e1tor\u016f, tj. sledov\u00e1n\u00ed doch\u00e1zky, fluktuace, spokojenosti, schopnost\u00ed a rozvoje lidsk\u00fdch zdroj\u016f. D\u00edl\u010d\u00edm c\u00edlem je uk\u00e1zat, jak se organizace li\u0161\u00ed v t\u011bchto aktivit\u00e1ch vzhledem k jejich n\u011bkter\u00fdm charakteristik\u00e1m jako je velikost, odv\u011btv\u00ed a organiza\u010dn\u00ed struktura.<\/p>\n\n\n\n

1. Postupy evaluace v\u00fdkonnosti v HRM<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Z\u00e1jem o hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti v oblasti HRM v posledn\u00edch desetilet\u00edch p\u0159ich\u00e1z\u00ed s transformac\u00ed vysp\u011bl\u00fdch ekonomik a sv\u011btov\u00e9ho ekonomick\u00e9ho syst\u00e9mu obecn\u011b. Organizace hledaj\u00ed nov\u00e9 zdroje konkuren\u010dn\u00ed v\u00fdhody a do centra pozornosti se tak dost\u00e1vaj\u00ed pr\u00e1v\u011b lid\u00e9 a jejich potenci\u00e1l. Rostou tak i n\u00e1roky na oblast HRM, kter\u00e1 vy\u017eaduje zaveden\u00ed nov\u00fdch metod \u0159\u00edzen\u00ed i hodnocen\u00ed. Obecn\u011b se p\u0159itom soud\u00ed, \u017ee postupy uplat\u0148ovan\u00e9 v HRM maj\u00ed re\u00e1ln\u00fd dopad na celkovou v\u00fdkonnost organizace (Becker & Gerhart, 1996; Paauwe a Richardson, 1997). Se zd\u016fraz\u0148ov\u00e1n\u00edm v\u00fdznamu HRM pro organiza\u010dn\u00ed v\u00fdkonnost se zvy\u0161uje i tlak na systematick\u00e9 a adekv\u00e1tn\u00ed hodnocen\u00ed v t\u00e9to oblasti. Na z\u00e1klad\u011b takto zji\u0161t\u011bn\u00fdch informac\u00ed lze toti\u017e (re)definovat strategii, zjistit a odstranit probl\u00e9my, sm\u011brovat vzd\u011bl\u00e1v\u00e1n\u00ed a v\u00fdkonnost zam\u011bstnanc\u016f, koncipovat syst\u00e9my odm\u011b\u0148ov\u00e1n\u00ed a motivace aj., a tak zv\u00fd\u0161it v\u00fdkonnost organiza\u010dn\u00edch proces\u016f.<\/p>\n\n\n\n

Organizace tak \u010dasto stoj\u00ed p\u0159ed ot\u00e1zkou, jak\u00fd v\u00fdznam oblast HRM m\u00e1 pro jejich celkovou v\u00fdkonnost a kter\u00e9 postupy a techniky hodnocen\u00ed zvolit. Vyjma nesystematick\u00fdch zp\u016fsob\u016f existuje \u0159ada t\u011bch, kter\u00e9 maj\u00ed zajistit z\u00edsk\u00e1n\u00ed relevantn\u00edch a validn\u00edch dat systematick\u00fdm postupem. Hiltrop a Despres (1994: 3-4) uv\u00e1d\u00ed t\u0159i takov\u00e9 p\u0159\u00edstupy k m\u011b\u0159en\u00ed v\u00fdkonosti v HRM. Prvn\u00ed se bl\u00ed\u017e\u00ed v\u011bdeck\u00e9 metod\u011b, d\u00edky n\u00ed\u017e jsou relevantn\u00ed indik\u00e1tory teprve ur\u010deny. Na po\u010d\u00e1tku jsou uva\u017eov\u00e1ny r\u016fzn\u00e9, reliabiln\u00ed a smyslupln\u00e9 prom\u011bnn\u00e9 v takov\u00e9 m\u00ed\u0159e, jak je to jen mo\u017en\u00e9, zvl\u00e1\u0161t\u011b v\u0161ak vztahuj\u00edc\u00ed se k oblasti nejv\u011bt\u0161\u00edho z\u00e1jmu. Procesem ov\u011b\u0159en\u00ed a selekce, zohled\u0148uj\u00edc\u00ed p\u0159evahu p\u0159\u00ednos\u016f nad n\u00e1klady, je eliminov\u00e1n kone\u010dn\u00fd soubor metrik. Takov\u00fd syst\u00e9m, kter\u00fd pak pravideln\u011b shroma\u017e\u010fuje nezbytn\u00e1 data, je i nad\u00e1le rozv\u00edjen.<\/p>\n\n\n\n

Druh\u00fd, nov\u011bj\u0161\u00ed p\u0159\u00edstup spo\u010d\u00edv\u00e1 v identifikaci kl\u00ed\u010dov\u00fdch indik\u00e1tor\u016f v\u00fdkonnosti (KPI). C\u00edlem je zachovat jednoduchost a nezp\u016fsobit zahlcen\u00ed daty, a tak na z\u00e1klad\u011b mal\u00e9ho mno\u017estv\u00ed metrik umo\u017enit \u0159\u00edd\u00edc\u00edm pracovn\u00edk\u016fm posoudit dan\u00fd stav v\u011bc\u00ed. Vych\u00e1z\u00ed se p\u0159itom z toho, \u017ee zde existuj\u00ed definovan\u00e9 c\u00edle (strategie), kter\u00e9 dan\u00e9 indik\u00e1tory i jejich sb\u011br a intepretaci determinuj\u00ed. V sou\u010dasnosti se p\u0159itom pozornost organizac\u00ed obrac\u00ed ke komplexn\u00edm a standardizovan\u00fdm syst\u00e9m\u016fm m\u011b\u0159en\u00ed v\u00fdkonnosti, kde oblast HRM zauj\u00edm\u00e1 d\u00edl\u010d\u00ed \u010d\u00e1st. Nejprosazovan\u011bj\u0161\u00ed je Balanced Scorecard (BSC), jeho\u017e jedna \u010d\u00e1st b\u00fdv\u00e1 zam\u011b\u0159ena na hodnocen\u00ed \u00farovn\u011b rozvoje znalost\u00ed a inovativnosti zam\u011bstnanc\u016f (Ulrich, 1997; Kaplan, 2010).<\/p>\n\n\n\n

T\u0159et\u00ed uvedenou technikou je benchmarking, p\u0159i n\u011bm\u017e jsou porovn\u00e1v\u00e1ny vybran\u00e9 indik\u00e1tory v\u00fdkonnosti r\u016fzn\u00fdch, ale srovnateln\u00fdch organizac\u00ed, typicky ze stejn\u00e9ho odv\u011btv\u00ed. Porovn\u00e1n\u00edm v\u00fdkonnosti z\u00edsk\u00e1v\u00e1 organizace k dispozici me\u0159\u00edtko, kter\u00e9 m\u016f\u017ee pou\u017e\u00edt ke kalibraci vlastn\u00edch postup\u016f, a z\u00e1rove\u0148 vzor k ur\u010den\u00ed sm\u011bru a priorit veden\u00ed.<\/p>\n\n\n\n

2. Indik\u00e1tory evaluace v\u00fdkonnosti v HRM<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Kritick\u00fdm bodem ka\u017ed\u00e9ho procesu evaluace v\u00fdkonnosti je specifick\u00e1 volba indik\u00e1tor\u016f. Existuje cel\u00e1 \u0159ada znak\u016f, kter\u00e9 informuj\u00ed o v\u00fdkonu HRM, a kter\u00e9 se mohou st\u00e1t p\u0159edm\u011btem hodnocen\u00ed. Lze je roz\u010dlenit do n\u011bkolika kategori\u00ed: v\u00fdsledky organizace (obrat, n\u00e1klady a zisk na zam\u011bstnance, produktivita pr\u00e1ce), odm\u011b\u0148ov\u00e1n\u00ed a zam\u011bstnaneck\u00e9 v\u00fdhody (n\u00e1klady, struktura), chov\u00e1n\u00ed v organizac\u00edch (fluktuace, absence, spokojenost zam\u011bstnanc\u016f), talent management (kl\u00ed\u010dov\u00e9 pozice, negativn\u00ed fluktuace), n\u00e1bor a v\u00fdb\u011br (finan\u010dn\u00ed a \u010dasov\u00e9 n\u00e1klady), vzd\u011bl\u00e1v\u00e1n\u00ed a rozvoj (finan\u010dn\u00ed a \u010dasov\u00e9 n\u00e1klady na \u0161kolen\u00ed), organiza\u010dn\u00ed struktura HRM (po\u010det zam\u011bstnanc\u016f na personalistu, n\u00e1klady na odd\u011blen\u00ed).[1]<\/p>\n\n\n\n

P\u0159es zna\u010dnou r\u016fznorodost praxe jsou za t\u0159i hlavn\u00ed konstrukty v evaluaci v\u00fdkonnosti tradi\u010dn\u011b pova\u017eov\u00e1ny absence, fluktuace a spokojenost zam\u011bstnanc\u016f (Dwivedi, 1995: 37-38; Ledlow a Coppola, 2010: 266). K nim pak v r\u016fzn\u00fdch podob\u00e1ch p\u0159istupuje tak\u00e9 \u00farove\u0148 kvalifikace zam\u011bstnanc\u016f a jej\u00ed zvy\u0161ov\u00e1n\u00ed (Paauwe a Richardson, 1997; Boselie, 2010: 60).<\/p>\n\n\n\n

Absenc\u00ed se m\u011b\u0159\u00ed celkov\u00fd ztracen\u00fd \u010das zavin\u011bn\u00fd nep\u0159\u00edtomnost\u00ed zam\u011bstnance v pr\u00e1ci, a to zvl\u00e1\u0161t\u011b pro posouzen\u00ed n\u00e1klad\u016f plynouc\u00edch ze sn\u00ed\u017een\u00ed produktivity a nevyu\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed pln\u00e9ho potenci\u00e1lu mana\u017eer\u016f; organizace ji kontroluj\u00ed a sni\u017euj\u00ed prost\u0159ednictv\u00edm vyhodnocov\u00e1n\u00ed doch\u00e1zky zam\u011bstnanc\u016f (Kulhav\u00fd a kol., 2014). Fluktuace pak p\u0159edstavuje indik\u00e1tor, kter\u00fd ukazuje na stabilitu zam\u011bstnaneck\u00e9 struktury, jej\u00ed otev\u0159enost a schopnost zm\u011bny. C\u00edlem sledov\u00e1n\u00ed se st\u00e1v\u00e1 zvl\u00e1\u0161t\u011b vzhledem ke snaze eliminovat jej\u00ed negativn\u00ed dopady (tzv. negativn\u00ed fluktuaci): naru\u0161en\u00ed kontinuity znalost\u00ed v organizaci, nadm\u011brn\u00e9 finan\u010dn\u00ed a \u010dasov\u00e9 zat\u00ed\u017een\u00ed HRM inzerov\u00e1n\u00edm, v\u00fdb\u011brem, dohledem, za\u0161kolen\u00edm a motivac\u00ed zam\u011bstnanc\u016f aj. (Linhartov\u00e1, 2011: 3). Vysok\u00e1 m\u00edra fluktuace pat\u0159\u00ed podle n\u011bkter\u00fdch autor\u016f mezi ob\u00e1van\u00e9 jevy mana\u017eersk\u00fdch \u0161pi\u010dek (Glebbeek a Bax, 2002).<\/p>\n\n\n\n

V\u00fdzkumy ukazuj\u00ed, \u017ee absence a fluktuace pat\u0159\u00ed st\u00e1le mezi velmi u\u017e\u00edvan\u00e9 indik\u00e1tory. Podle studie IBM Global Human Capital Study 2005 (IBM Corporation, 2005), kter\u00e1 shrnuje v\u00fdsledky \u0161et\u0159en\u00ed prov\u00e1d\u011bn\u00e9ho v 320 organizac\u00edch sekund\u00e1rn\u00edho a terci\u00e1rn\u00edho sektoru p\u016fsob\u00edc\u00edch v Evrop\u011b, Pacifick\u00e9 Asii a Severn\u00ed a Ji\u017en\u00ed Americe, absenci sledovalo 60 % a fluktuaci zam\u011bstnanc\u016f 70 % organizac\u00ed. \u0160ubrtov\u00e1 (2003) pak uv\u00e1d\u00ed, \u017ee podle v\u00fdzkumu Person\u00e1ln\u00ed benchmarking 2002 (PwC) sledovalo absenci 76 % a fluktuaci dokonce 91 % \u010desk\u00fdch organizac\u00ed. Doch\u00e1zka spolu s fluktuac\u00ed pat\u0159\u00ed
proto vedle finan\u010dn\u00edch indik\u00e1tor\u016f a indik\u00e1tor\u016f produktivity (tj. p\u0159\u00edjmy a n\u00e1klady vzhledem k po\u010dtu zam\u011bstnanc\u016f, n\u00e1vratnost investic do lidsk\u00fdch zdroj\u016f aj.) mezi nej\u010dast\u011bj\u0161\u00ed kl\u00ed\u010dov\u00e9 indik\u00e1tory v\u00fdkonnosti HR benchmarkingu (\u010cerm\u00e1kov\u00e1, 2008).<\/p>\n\n\n\n

Spokojenost zam\u011bstnanc\u016f pak p\u0159edstavuje velmi komplexn\u00ed indik\u00e1tor, kter\u00fd zahrnuje vn\u00edm\u00e1n\u00ed charakteru pracovn\u00edch podm\u00ednek a \u00farovn\u011b mezilidsk\u00fdch vztah\u016f, spokojenost s hodnocen\u00edm v\u00fdkonu aj. N\u011bkte\u0159\u00ed auto\u0159i pak vyvozuj\u00ed, \u017ee m\u00edra dosa\u017een\u00e9 spokojenosti zam\u011bstnanc\u016f p\u0159isp\u00edv\u00e1 ke zv\u00fd\u0161en\u00ed inciativy, zodpov\u011bdnosti a identifikace s organizac\u00ed (\u010cadov\u00e1 a Pale\u010dek, 2006), co\u017e se pak odr\u00e1\u017e\u00ed i v celkov\u00e9m v\u00fdkonu organizace (Purcell a kol., 2003). V \u010cesk\u00e9 republice je podle V\u00fdzkumn\u00e9ho \u00fastavu pr\u00e1ce a soci\u00e1ln\u00edch v\u011bc\u00ed (2007) hodnocen\u00ed tohoto indik\u00e1toru standardem velk\u00fdch firem a jeho vyu\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed m\u016f\u017ee vypl\u00fdvat z r\u016fzn\u00fdch podn\u011bt\u016f, jako je restrukturalizace organizace, p\u0159\u00edprava motiva\u010dn\u00edch program\u016f pro zam\u011bstnance, z\u00e1jem o image aj. Podle Pl\u00e1\u0161kov\u00e9 (2004) d\u016fle\u017eitost hodnocen\u00ed spokojenosti roste se zvy\u0161uj\u00edc\u00edm se po\u010dtem zam\u011bstnanc\u016f tak\u00e9 proto, \u017ee se vytr\u00e1c\u00ed osobn\u00ed kontakt. Podle studie spole\u010dnosti PwC (\u0160ubrtov\u00e1, 2003) je sledov\u00e1n\u00ed spokojenosti zam\u011bstnanc\u016f \u010desk\u00fdmi podniky m\u00e9n\u011b uplat\u0148ovan\u00e1 praxe (36 %), kter\u00e1 ale m\u00e1 m\u00edt celosv\u011btov\u011b rostouc\u00ed tendenci.<\/p>\n\n\n\n

Daleko v\u00fdrazn\u011bj\u0161\u00ed pozornosti se podle tohoto v\u00fdzkumu dost\u00e1valo vzd\u011bl\u00e1v\u00e1n\u00ed, kter\u00e9 sledovalo 82 % organizac\u00ed. Zvy\u0161ov\u00e1n\u00ed kvalifikace, jako\u017eto realizace postup\u016f vysok\u00e9ho pracovn\u00edho v\u00fdkonu, b\u00fdvaj\u00ed za\u0159azov\u00e1ny mezi faktory zvy\u0161uj\u00edc\u00ed v\u00fdkonnost podniku (Patterson a kol. 1997). \u010casto se v t\u00e9to souvislosti zd\u016fraz\u0148uje, \u017ee lid\u00e9 p\u0159est\u00e1vaj\u00ed b\u00fdt vn\u00edm\u00e1ni jako n\u00e1klady, kter\u00e9 je pot\u0159eba sni\u017eovat, a za\u010d\u00ednaj\u00ed p\u0159edstavovat zdroj vytv\u00e1\u0159en\u00ed hodnoty (Becker a Gerhart, 1996: 780) \u010di konkuren\u010dn\u00ed v\u00fdhody (Becker a Huselid, 1999). S prosazov\u00e1n\u00edm terci\u00e1rn\u00edho sektoru, zvl\u00e1\u0161t\u011b slu\u017eeb zalo\u017een\u00fdch na znalostech, pak doch\u00e1z\u00ed k tomu, \u017ee jsou to pr\u00e1v\u011b komunika\u010dn\u00ed schopnosti, znalosti a zku\u0161enosti lid\u00ed, na nich\u017e v\u00fdsledek bezprost\u0159edn\u011b z\u00e1vis\u00ed.[2]<\/p>\n\n\n\n

M\u00edra spokojenosti, vzd\u011bl\u00e1v\u00e1n\u00ed a rozvoj zam\u011bstnanc\u016f jsou aspekty se soci\u00e1ln\u00edm dopadem. B\u00fdvaj\u00ed proto tak\u00e9 i sou\u010d\u00e1st\u00ed nov\u011b se objevuj\u00edc\u00edho konceptu spole\u010densk\u00e9 odpov\u011bdnosti firem (CSR). Tento koncept je zalo\u017een na p\u0159edstav\u011b organizace jako\u017eto v\u00fdslednice o\u010dek\u00e1v\u00e1n\u00ed v\u0161ech z\u00fa\u010dastn\u011bn\u00fdch stran, kde porozum\u011bn\u00ed t\u011bmto o\u010dek\u00e1v\u00e1n\u00ed p\u0159isp\u00edv\u00e1 k celkov\u00e9mu \u00fasp\u011bchu. V\u00fdkonnost je pak v tomto ohledu ur\u010dena m\u00edrou zlep\u0161en\u00ed jm\u00e9na a zv\u00fd\u0161en\u00ed d\u016fv\u011bryhodnosti organizace (Prskavcov\u00e1 a kol., 2008). M\u00edra pozornosti, jakou organizace v\u011bnuj\u00ed v\u00fd\u0161e uveden\u00fdm indik\u00e1tor\u016fm v oblasti HRM, je tak ur\u010dit\u00fdm v\u00fdrazem jejich vztahu k soci\u00e1ln\u00ed dimenzi sv\u00e9 \u010dinnosti a pop\u0159\u00edpad\u011b uva\u017eov\u00e1n\u00edm o jej\u00edm dopadu na celkov\u00fd v\u00fdkon.<\/p>\n\n\n\n

Pou\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed indik\u00e1tor\u016f m\u016f\u017ee b\u00fdt ovlivn\u011bno vn\u011bj\u0161\u00edmi faktory, nap\u0159. aktu\u00e1ln\u00ed v\u00fdkonnost\u00ed ekonomiky. Je pot\u0159eba upozornit na ekonomickou krizi, v \u010cesk\u00e9 republice se v\u00fdrazn\u011bji projevuj\u00edc\u00ed od roku 2009, kter\u00e1 mohla u\u010dinit sledov\u00e1n\u00ed n\u011bkter\u00fdch indik\u00e1tor\u016f neaktu\u00e1ln\u00edm. P\u0159esto\u017ee je sly\u0161et n\u00e1zory, \u017ee pr\u00e1v\u011b zvy\u0161ov\u00e1n\u00ed kvalifikace nab\u00fdv\u00e1 v dob\u011b krize na v\u00fdznamu (Ry\u0161\u00e1nek, 2009), podle Jan\u010di (2009: 5) se sni\u017eov\u00e1n\u00ed v\u00fddaj\u016f t\u00fdk\u00e1 v prv\u00e9 \u0159ad\u011b investic do vzd\u011bl\u00e1v\u00e1n\u00ed. Sni\u017eov\u00e1n\u00ed n\u00e1klad\u016f tak\u00e9 ohro\u017euje zam\u011bstnanost a m\u016f\u017ee tak klesat v\u00fdznam negativn\u00ed fluktuace.<\/p>\n\n\n\n

V\u00fdb\u011br indik\u00e1tor\u016f m\u00e1 v evaluaci v\u00fdkonnosti kl\u00ed\u010dov\u00fd v\u00fdznam. Podle Kunalana (2010) by v ide\u00e1ln\u00edm p\u0159\u00edpad\u011b m\u011bly b\u00fdt hodnoceny v\u0161echny oblasti HRM, av\u0161ak slo\u017eitost cel\u00e9ho procesu m\u011b\u0159en\u00ed a vyhodnocov\u00e1n\u00ed dat, z\u00e1visej\u00edc\u00edho na analytick\u00fdch schopnostech pracovn\u00edk\u016f HR i na mo\u017enosti vyu\u017e\u00edvat adekv\u00e1tn\u00ed informa\u010dn\u00ed syst\u00e9m, realizaci znesnad\u0148uj\u00ed. V z\u00e1sad\u011b panuje obecn\u011b sd\u00edlen\u00fd n\u00e1zor, \u017ee v\u00fdb\u011br indik\u00e1tor\u016f by se m\u011bl odv\u00edjet od specifik strategick\u00fdch pl\u00e1n\u016f HRM i cel\u00e9 organizace (Delery a Doty, 1996: 829-830; Wagner, 2009: 234). V praxi organizac\u00ed pak lze pozorovat ur\u010dit\u00e9 standardy, jako je sledov\u00e1n\u00ed doch\u00e1zky zam\u011bstnanc\u016f.<\/p>\n\n\n\n

3. Probl\u00e9my evaluace v\u00fdkonnosti v HRM<\/strong><\/p>\n\n\n\n

P\u0159es vzr\u016fstaj\u00edc\u00ed zd\u016fraz\u0148ov\u00e1n\u00ed dopadu postup\u016f HRM na celkovou v\u00fdkonnost organizace, poukazuje \u0159ada autor\u016f na slab\u0161\u00ed postaven\u00ed t\u00e9to oblasti v \u0159\u00edzen\u00ed organizace (Lawler a Mohrman, 2000). Tak\u00e9 auto\u0159i studie IBM Global Human Capital Study 2005 (IBM Corporation, 2005) se na z\u00e1klad\u011b zji\u0161t\u011bn\u00fdch v\u00fdsledk\u016f domn\u00edvaj\u00ed, \u017ee se zd\u00e1 b\u00fdt pro organizace obt\u00ed\u017en\u00e9 zav\u00e9st syst\u00e9m m\u011b\u0159en\u00ed v\u00fdkonnosti v HRM, kter\u00fd by generoval o\u010dek\u00e1van\u00e9 vzorce chov\u00e1n\u00ed a skute\u010dn\u011b ovliv\u0148oval v\u00fdsledky spole\u010dnosti.<\/p>\n\n\n\n

Hlavn\u00ed probl\u00e9my prov\u00e1zej\u00edc\u00ed tuto praxi lze \u010dlenit do n\u011bkolika bod\u016f (viz Marr, 2009: 4; Teme\u0161ov\u00e1 a Vesel\u00e1, 2010). Za prv\u00e9 jde o probl\u00e9my nav\u00e1zan\u00e9 na tvorbu jasn\u011b definovan\u00e9 strategie, kter\u00e1 je v\u00fdchoz\u00ed pro stanoven\u00ed indik\u00e1tor\u016f; organizace d\u00e1le vol\u00ed p\u0159\u00edli\u0161 mnoho indik\u00e1tor\u016f, kter\u00e9 jsou sice jednodu\u0161e m\u011b\u0159iteln\u00e9, \u010dasto v\u0161ak irelevantn\u00ed a nevych\u00e1zej\u00edc\u00ed z celkov\u00e9ho c\u00edle \u2013 organizace se pak top\u00ed v datech a z\u00e1rove\u0148 jim informace chyb\u00ed;[3] dal\u0161\u00edm probl\u00e9mem je schopnost interpretace indik\u00e1tor\u016f a absence benchmarkingu; nakonec jde o nedostate\u010dn\u00e9 vyu\u017eit\u00ed dat k n\u00e1sledn\u00e9 efektivizaci proces\u016f organizace.<\/p>\n\n\n\n

Problemati\u010dnost sledov\u00e1n\u00ed indik\u00e1tor\u016f z oblasti HRM tak\u00e9 z \u010d\u00e1sti vypl\u00fdv\u00e1 ze skute\u010dnosti, \u017ee se \u010dasto jedn\u00e1 o nefinan\u010dn\u00ed a tzv. \u201em\u011bkk\u00e9\u201c indik\u00e1tory v\u00fdkonnosti, kter\u00e9 jsou oproti preferovan\u00fdm finan\u010dn\u00edm a tzv. \u201etvrd\u00fdm\u201c h\u016f\u0159e m\u011b\u0159iteln\u00e9 (Synek, 2008: 3). Z oblasti HRM jsou to p\u0159edev\u0161\u00edm znalosti a schopnosti nebo motivace a spokojenost zam\u011bstnanc\u016f. V t\u00e9to souvislosti se hovo\u0159\u00ed tak\u00e9 o \u201enehmotn\u00fdch aktivech\u201c podniku nebo o \u201elidsk\u00e9m kapit\u00e1lu\u201c (Urban, 2006) coby zdroji znalost\u00ed, schopnost\u00ed a vlastnost\u00ed nesen\u00fdch zam\u011bstnanci. Probl\u00e9m m\u011b\u0159en\u00ed lidsk\u00e9ho kapit\u00e1lu p\u0159itom podle Koubka (2010) pramen\u00ed z toho, \u017ee se jedn\u00e1 o nekvantifikovateln\u00e9 aspekty, nutn\u011b subjektivn\u011b klasifikovan\u00e9, obt\u00ed\u017en\u011b zjistiteln\u00e9 a situa\u010dn\u00ed.<\/p>\n\n\n\n

Nakonec jde o nedostatek p\u0159esv\u011bd\u010den\u00ed ze strany veden\u00ed o nutnosti a u\u017eite\u010dnosti takov\u00fdch indik\u00e1tor\u016f pro m\u011b\u0159en\u00ed celkov\u00e9 v\u00fdkonnosti. K takov\u00e9mu z\u00e1v\u011bru opakovan\u011b dosp\u00edvaj\u00ed v\u00fdzkumy spole\u010dnosti Deloitte Touche Tohmatsu (2007), kter\u00e1 se zam\u011b\u0159ila na postoje 175 vedouc\u00edch pracovn\u00edk\u016f a \u010dlen\u016f rad podnik\u016f z cel\u00e9ho sv\u011bta. P\u0159esto\u017ee organizace pova\u017eovaly sledov\u00e1n\u00ed nefinan\u010dn\u00edch indik\u00e1tor\u016f za velmi d\u016fle\u017eit\u00e9, velk\u00e1 \u010d\u00e1st z nich uvedla, \u017ee jejich m\u011b\u0159en\u00ed v\u011bnuj\u00ed mnohem m\u00e9n\u011b pozornosti ne\u017e t\u011bm finan\u010dn\u00edm. Pokud pak takov\u00fdmi daty disponuj\u00ed, jsou m\u00e1lo kvalitn\u00ed nebo nejsou p\u0159edm\u011btem diskuse v r\u00e1mci v\u00fdkonn\u00fdch rad.<\/p>\n\n\n\n

Mezi hlavn\u00ed probl\u00e9my procesu evaluace v\u00fdkonnosti v oblasti HRM tedy pat\u0159\u00ed identifikace relevantn\u00edch indik\u00e1tor\u016f na z\u00e1klad\u011b strategie, kvalita procesu m\u011b\u0159en\u00ed \u010dasto \u0161patn\u011b m\u011b\u0159iteln\u00fdch indik\u00e1tor\u016f a interpretace a aplikace z\u00edskan\u00fdch znalost\u00ed, co\u017e je spojeno se schopnost\u00ed vedouc\u00edch referovat o v\u00fdsledc\u00edch odd\u011bln\u00ed a prosadit relevanci sledovan\u00fdch indik\u00e1tor\u016f.<\/p>\n\n\n\n

4. Vliv organiza\u010dn\u00edch faktor\u016f na evalua\u010dn\u00ed praxi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u0158ada autor\u016f zd\u016fraz\u0148uje, \u017ee praxe hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti v oblasti HRM m\u016f\u017ee variovat vzhledem k velikosti, odv\u011btv\u00ed nebo organiza\u010dn\u00ed struktu\u0159e (Ahmad a Schroeder, 2003; Kortekaas, 2007). Je poukazov\u00e1no na okolnost, \u017ee mal\u00e9 a st\u0159edn\u00ed organizace maj\u00ed zvl\u00e1\u0161tn\u00ed rysy, jako chyb\u011bj\u00edc\u00ed formalizovan\u00e9 rozhodov\u00e1n\u00ed, strategick\u00e9 pl\u00e1nov\u00e1n\u00ed, metodicky podep\u0159en\u00e9 hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti (Garengo a kol., 2005: 30; Kok, 2002: 13; Taylor a Taylor, 2014; Cocca a Alberti, 2010) nebo samostatn\u00e1 funkce personalisty (V\u00e1clavkov\u00e1 a kol., 2007: 94). Jin\u00e9 studie (Sovov\u00e1, 2014; Vacula a kol., 2008; Bartelov\u00e1, 2004) se zam\u011b\u0159uj\u00ed na specifick\u00e9 podm\u00ednky sektoru slu\u017eeb a na z\u00e1sadn\u00ed rozd\u00edl v postaven\u00ed lidsk\u00e9ho kapit\u00e1lu ve v\u00fdrobn\u00ed a nev\u00fdrobn\u00ed sf\u00e9\u0159e.<\/p>\n\n\n\n

Dal\u0161\u00edm sledovan\u00fdm faktorem je zp\u016fsob \u0159\u00edzen\u00ed organizace (Lee a Yang, 2011; Hao a kol., 2012). Daft (2014: 668-669) tak nap\u0159. uv\u00e1d\u00ed na jedn\u00e9 stran\u011b hierarchick\u00fd (rigidn\u00ed, form\u00e1ln\u00ed, kontroluj\u00edc\u00ed) a na druh\u00e9 stran\u011b nov\u011b se prosazuj\u00edc\u00ed decentralizovan\u00fd p\u0159\u00edstup (omezen\u011b form\u00e1ln\u00ed pravidla, loajalita zam\u011bstnanc\u016f, soci\u00e1ln\u00ed kontrola a sebekontrola), p\u0159i\u010dem\u017e oba se podle Dafta specificky projevuj\u00ed v \u0159\u00edzen\u00ed a hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti lid\u00ed. Proces decentralizace m\u016f\u017ee prob\u00edhat i na \u00farovni pobo\u010dek, kdy organizace nahrad\u00ed neefektivn\u00ed hierarchickou strukturu a deleguje rozhodovac\u00ed pravomoci na obchodn\u00ed jednotky relativn\u011b nez\u00e1visl\u00e9 na centr\u00e1le. Ta pak jednotliv\u00e9 pobo\u010dky hodnot\u00ed pomoc\u00ed finan\u010dn\u00edch indik\u00e1tor\u016f (Cejthamr a D\u011bdina, 2010: 219).<\/p>\n\n\n\n

5. Data a metoda v\u00fdzkumu<\/strong><\/p>\n\n\n\n

C\u00edlem n\u00e1sleduj\u00edc\u00ed anal\u00fdzy je vyhodnotit, jednak v jak\u00e9 m\u00ed\u0159e \u010desk\u00e9 organizace prov\u00e1d\u00ed systematick\u00e9 porovn\u00e1v\u00e1n\u00ed dosa\u017een\u00fdch v\u00fdsledk\u016f se stanoven\u00fdmi c\u00edli,[4] zda oblast HRM pova\u017euje za d\u016fle\u017eitou[5], a zvl\u00e1\u0161t\u011b, v jak\u00e9 m\u00ed\u0159e vyu\u017e\u00edvaj\u00ed vybran\u00e9 indik\u00e1tory t\u00fdkaj\u00edc\u00ed se zam\u011bstnanc\u016f (spokojenost, fluktuaci, doch\u00e1zku, schopnosti a rozvoj).[6] Uva\u017eov\u00e1n p\u0159itom bude vliv velikosti, odv\u011btv\u00ed a organiza\u010dn\u00ed struktury (hierarchizace a existence autonomie pobo\u010dek).<\/p>\n\n\n\n

Analyzovan\u00e1 data poch\u00e1zej\u00ed z komplexn\u00edho v\u00fdzkumn\u00e9ho \u0161et\u0159en\u00ed realizovan\u00e9ho Institutem evaluac\u00ed a soci\u00e1ln\u00edch anal\u00fdz v r\u00e1mci intern\u00edho projektu CZ.3.01.2012.221.002 Syst\u00e9my m\u011b\u0159en\u00ed v\u00fdkonnosti v organizac\u00edch, kter\u00fd se zam\u011b\u0159il na anal\u00fdzu sou\u010dasn\u00fdch syst\u00e9m\u016f, metod a p\u0159\u00edstup\u016f k m\u011b\u0159en\u00ed v\u00fdkonnosti v organizac\u00edch v \u010cesk\u00e9 republice. Jednalo se p\u0159itom o \u010desk\u00e9 organizace maj\u00edc\u00ed rozhodovac\u00ed pravomoci. K v\u00fdb\u011bru organizac\u00ed byla pou\u017eita technika stratifikovan\u00e9ho n\u00e1hodn\u00e9ho v\u00fdb\u011bru; v kv\u011btnu 2012 realizov\u00e1no celkem 331 telefonick\u00fdch rozhovor\u016f (technika CATI) s vedouc\u00edmi p\u0159edstaviteli jednotliv\u00fdch organizac\u00ed (\u0159editel\u00e9, CEO, CFO). K tomu byl vyu\u017eit dotazn\u00edkov\u00fd formul\u00e1\u0159 se standardizovan\u00fdmi i otev\u0159en\u00fdmi ot\u00e1zkami.<\/p>\n\n\n\n

Data byla zpracov\u00e1na statistick\u00fdmi metodami anal\u00fdzy dat; z\u00e1kladem byla frekven\u010dn\u00ed anal\u00fdza, pro testov\u00e1n\u00ed statistick\u00fdch hypot\u00e9z byl u\u017eit Ch\u00ed-kvadr\u00e1t test nez\u00e1vislosti[7] a pro zji\u0161t\u011bn\u00ed s\u00edly vztahu koeficienty asociace.[8] Testy z\u00e1vislosti byly standardn\u011b provedeny na 5 % hladin\u011b statistick\u00e9 v\u00fdznamnosti.<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

6. V\u00fdsledky a diskuze<\/strong><\/p>\n\n\n\n

6.1 Evaluace v\u00fdkonnosti v oblasti HRM<\/strong><\/p>\n\n\n\n

P\u0159edpokladem pro zv\u00fd\u0161en\u00ed efektivity organiza\u010dn\u00edch proces\u016f je evaluace v\u00fdkonnosti, tj. systematick\u00e9 porovn\u00e1v\u00e1n\u00ed dosa\u017een\u00fdch v\u00fdsledk\u016f s p\u0159edem stanoven\u00fdmi c\u00edli. Jak\u00fd postoj k systematick\u00e9mu sledov\u00e1n\u00ed maj\u00ed \u010desk\u00e9 subjekty? Z dat z\u00edskan\u00fdch Institutem evaluac\u00ed a soci\u00e1ln\u00edch anal\u00fdz je patrn\u00e9, \u017ee \u010desk\u00e9 organizace v\u00fdkonnost v oblasti HRM systematicky sleduj\u00ed v pom\u011brn\u011b vysok\u00e9 m\u00ed\u0159e a pova\u017euj\u00ed ji za velmi d\u016fle\u017eitou nebo dokonce za z\u00e1sadn\u00ed pro dlouhodob\u00fd rozvoj organizace, uvedlo to 73 %, resp. 68 % subjekt\u016f.<\/p>\n\n\n\n

HRM pak v r\u00e1mci d\u00edl\u010d\u00edch oblast\u00ed pat\u0159\u00ed mezi \u010dty\u0159i nejsledovan\u011bj\u0161\u00ed oblasti, v nich\u017e organizace prov\u00e1d\u00ed systematick\u00e9 hodnocen\u00ed sv\u00e9 v\u00fdkonnosti. Nejv\u00edce preferovanou oblast\u00ed, co se t\u00fd\u010de systematick\u00e9ho hodnocen\u00ed i vn\u00edm\u00e1n\u00ed d\u016fle\u017eitosti, jsou finance (92 %, resp. 89 %). To odpov\u00edd\u00e1 dosavadn\u00edm zji\u0161t\u011bn\u00edm (Synek, 2008; Deloitte Touche Tohmatsu, 2007), \u017ee tato oblast je dominantn\u00edm hlediskem p\u0159i hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti organizace. V\u00edce ne\u017e oblast HRM subjekty d\u00e1le zaj\u00edm\u00e1 v\u00fdkonnost v oblasti prodeje a srovnateln\u011b aktivity v oblasti marketingu.<\/p>\n\n\n\n

P\u0159esto\u017ee by bylo mo\u017en\u00e9 o\u010dek\u00e1vat, \u017ee podniky zam\u011bstn\u00e1vaj\u00edc\u00ed velk\u00e9 mno\u017estv\u00ed zam\u011bstnanc\u016f, kter\u00e9 jsou na \u0159\u00edzen\u00ed slo\u017eit\u011bj\u0161\u00ed, a podniky z terci\u00e1rn\u00ed sf\u00e9ry, jejich\u017e \u010dinnost v\u00edce z\u00e1vis\u00ed na lidsk\u00e9m kapit\u00e1lu, by mohly vykazovat v\u011bt\u0161\u00ed tlak na hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti v oblasti HRM, v obecn\u00e9 rovin\u011b nejsou na z\u00e1klad\u011b velikosti a odv\u011btv\u00ed mezi organizacemi rozd\u00edly jak v m\u00ed\u0159e systematick\u00e9ho sledov\u00e1n\u00ed, tak ani ve vn\u00edm\u00e1n\u00ed d\u016fle\u017eitosti.<\/p>\n\n\n\n

P\u0159esto nelze v p\u0159\u00edpad\u011b z\u00e1jmu o oblast HRM hovo\u0159it o uniformit\u011b. Diferencuj\u00edc\u00edm \u010dinitelem je zp\u016fsob \u0159\u00edzen\u00ed, kdy organizace s vy\u0161\u0161\u00edm stupn\u011bm \u0159\u00edzen\u00ed (tj. t\u0159i a v\u00edce stup\u0148\u016f) hodnot\u00ed oblast HRM systemati\u010dt\u011bji, ne\u017e subjekty s ni\u017e\u0161\u00edm stupn\u011bm \u0159\u00edzen\u00ed. Roli zde za\u010d\u00edn\u00e1 hr\u00e1t jak velikost, tak odv\u011btv\u00ed: se zvy\u0161uj\u00edc\u00ed se velikost\u00ed a sm\u011brem k terci\u00e1rn\u00edmu sektoru se vztah posiluje. U mal\u00fdch organizac\u00ed oblast HRM systematicky hodnotilo 64 % s jednodu\u0161\u0161\u00ed stavbou a 82 % s v\u00edce ne\u017e dv\u011bma stupni \u0159\u00edzen\u00ed. U st\u0159edn\u00edch 49 % a 86 % a v p\u0159\u00edpad\u011b velk\u00fdch 50 % a 91 % (viz Graf 1).[13]<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Odv\u011btv\u00ed se pak chov\u00e1 jako po\u0159adov\u00e1 prom\u011bnn\u00e1.[14] Pokud anal\u00fdzu zjednodu\u0161\u00edme na sektory (viz Graf 2), tak v prim\u00e1rn\u00edm sektoru oblast HRM systematicky hodnot\u00ed 71 % organizac\u00ed s m\u00e9n\u011b jak t\u0159emi stupni \u0159\u00edzen\u00ed a 92 % s vy\u0161\u0161\u00ed hierarchizac\u00ed (celkov\u011b je to o 10 % v\u00edce, ne\u017e v dal\u0161\u00edch dvou sektorech). V p\u0159\u00edpad\u011b sekund\u00e1rn\u00edho sektoru je to pak 60 % a 82 % a v p\u0159\u00edpad\u011b terci\u00e1rn\u00edho 53 % a 91 %. Nep\u0159\u00edmo se projevuje specifi\u010dnost terci\u00e1rn\u00ed sf\u00e9ry a velk\u00fdch organizac\u00ed.<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Pokud je podobn\u011b analyzov\u00e1n nap\u0159. marketing, kde se efekt hierarchizace tak\u00e9 projevuje, je ze srovn\u00e1n\u00ed patrn\u00e1 v\u00fdlu\u010dnost oblasti HRM. V je\u0161t\u011b v\u00fdrazn\u011bj\u0161\u00ed podob\u011b lze podobn\u00fd vzorec nal\u00e9zt i v p\u0159\u00edpad\u011b vn\u00edm\u00e1n\u00ed d\u016fle\u017eitosti oblasti HRM pro dlouhodob\u00fd v\u00fdvoj organizace (viz Graf 3, Graf 4).<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Data ukazuj\u00ed, \u017ee slo\u017eitost a mno\u017estv\u00ed \u00farovn\u00ed \u0159\u00edzen\u00ed vyvol\u00e1v\u00e1 tlak na sledov\u00e1n\u00ed v\u00fdkonnosti v oblasti HRM, kter\u00fd nar\u016fst\u00e1 s velikost\u00ed organizace a s posilov\u00e1n\u00edm v\u00fdznamu lidsk\u00e9ho kapit\u00e1lu. To, \u017ee je hierarchick\u00fd zp\u016fsob \u0159\u00edzen\u00ed charakteristick\u00fd uplat\u0148ov\u00e1n\u00edm formalizovan\u00fdch postup\u016f, popisuje tak\u00e9 Daft (2014) a souvislost nar\u016fstaj\u00edc\u00ed s po\u010dtem zam\u011bstnanc\u016f se jev\u00ed v z\u00e1sad\u011b logicky. U m\u00e1lo hierarchizovan\u00fdch organizac\u00ed (m\u00edra hierarchizace p\u0159itom souvis\u00ed s velikost\u00ed organizace), pak mohou funkce chyb\u011bj\u00edc\u00edho personalisty \u010di person\u00e1ln\u00edho \u00fatvaru p\u0159ech\u00e1zet na osobu vlastn\u00edka \u010di mana\u017eera a nemus\u00ed b\u00fdt proto rozvinuty v takov\u00e9 m\u00ed\u0159e, jak o tom referuje v\u00fdzkum V\u00e1clavkov\u00e9 a kol. (2007: 94), kter\u00fd na z\u00e1klad\u011b empirick\u00e9ho \u0161et\u0159en\u00ed p\u0159ij\u00edm\u00e1 hypot\u00e9zu o souvislosti velikosti organizace a existence specializovan\u00e9ho \u00fatvaru.<\/p>\n\n\n\n

Pro\u010d se pravidlo uplat\u0148uje sm\u011brem k terci\u00e1rn\u00ed sf\u00e9\u0159e a v oblasti prim\u00e1rn\u00edho sektoru v z\u00e1sad\u011b neplat\u00ed? Jedn\u00edm z mo\u017en\u00fdch vysv\u011btlen\u00ed je, \u017ee jde o uplat\u0148ov\u00e1n\u00ed r\u016fzn\u00fdch model\u016f \u0159\u00edzen\u00ed v\u00fdkonu. V p\u0159\u00edpad\u011b pracovn\u00edch skupin prim\u00e1rn\u00edho sektoru, kde v\u00fdkonn\u00ed pracovn\u00edci vykon\u00e1vaj\u00ed manu\u00e1ln\u00ed pr\u00e1ci, b\u00fdv\u00e1 v\u00fdkon odvozov\u00e1n od striktn\u011b vymezen\u00fdch \u00fakolov\u00fdch norem,
jejich\u017e pln\u011bn\u00ed je obecn\u011b spjato se systematizac\u00ed a evidenc\u00ed. Form\u00e1ln\u00ed systemati\u010dnost sledov\u00e1n\u00ed by tak mohla b\u00fdt spjata obecn\u011b s \u0159\u00e1dem jednozna\u010dn\u011b definuj\u00edc\u00edm o\u010dek\u00e1van\u00e9 v\u00fdstupy.<\/p>\n\n\n\n

Terci\u00e1rn\u00ed sektor, specifick\u00fd charakterem lidsk\u00e9ho kapit\u00e1lu i prost\u0159ed\u00edm, m\u016f\u017ee b\u00fdt v\u00edce heterogenn\u00ed. Form\u00e1ln\u00ed kontrola v\u00fdkonu m\u016f\u017ee b\u00fdt v m\u00e1lo hierarchizovan\u00fdch pracovn\u00edch skupin\u00e1ch nahrazena neform\u00e1ln\u00ed komunikac\u00ed, av\u0161ak s rostouc\u00ed hierarchizac\u00ed se podm\u00ednky mohou rychle zm\u011bnit. Systematick\u00e9 sledov\u00e1n\u00ed je tak\u00e9 spjato s ur\u010ditou m\u00edrou byrokratizace \u00fakon\u016f v organizaci a subjekty terci\u00e1rn\u00ed sf\u00e9ry, kter\u00e9 maj\u00ed obecn\u011b bl\u00ed\u017ee k administraci, by tak mohly m\u00edt s nar\u016fstaj\u00edc\u00ed velikost\u00ed pon\u011bkud v\u011bt\u0161\u00ed sklon dan\u00e9 \u00fadaje administrovat i bez ohledu na v\u00fdkonnost.<\/p>\n\n\n\n

Specifi\u010dnost terci\u00e1rn\u00edho sektoru se ukazuje tak\u00e9 v p\u0159\u00edpad\u011b vztahu systematick\u00e9ho hodnocen\u00ed, resp. vn\u00edm\u00e1n\u00ed d\u016fle\u017eitosti oblasti HRM, a existence autonomie pobo\u010dek v oblasti ka\u017edodenn\u00ed operativy,[15] kter\u00fd u sekund\u00e1rn\u00edho a prim\u00e1rn\u00edho sektoru neplat\u00ed: u organizac\u00ed bez autonomn\u00edch pobo\u010dek \u010din\u00ed pod\u00edl t\u011bchto organizac\u00ed 59 %, resp. 55 % a u organizac\u00ed s autonomn\u00edmi pobo\u010dkami 91 % resp. 87 %.<\/p>\n\n\n\n

P\u0159esto\u017ee \u0159ada autor\u016f upozor\u0148uje na diferencuj\u00edc\u00ed \u00fa\u010dinky velikosti nebo odv\u011btv\u00ed (Kortekaas, 2007; Garengo a kol., 2005: 30; Kok, 2002: 13; Taylor a Taylor, 2014; Cocca a Alberti, 2010; Sovov\u00e1, 2014; Vacula a kol., 2008; Bartelov\u00e1, 2004), bez uva\u017eov\u00e1n\u00ed organiza\u010dn\u00ed struktury by nebyly mezi organizacemi shled\u00e1ny rozd\u00edly. Teprve hierarchizace a m\u00e9n\u011b pak decentralizace zprost\u0159edkovan\u011b poukazuje na v\u00fdznam velikosti a sektoru, p\u0159i\u010dem\u017e se potvrzuje zvl\u00e1\u0161t\u011b v\u00fdlu\u010dnost terci\u00e1rn\u00ed sf\u00e9ry. Je v\u0161ak pot\u0159eba vz\u00edt v \u00favahu, \u017ee ob\u011b v z\u00e1sad\u011b protikladn\u00e1 organiza\u010dn\u00ed \u0159e\u0161en\u00ed sice vyvol\u00e1vaj\u00ed zv\u00fd\u0161en\u00fd d\u016fraz na oblast HRM, ale v\u00fdb\u011br postup\u016f a indik\u00e1tor\u016f se m\u016f\u017ee li\u0161it.<\/p>\n\n\n\n

6.2 Indik\u00e1tory<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Systematick\u00e9 hodnocen\u00ed oblasti HRM m\u016f\u017ee m\u00edt \u0159adu podob a r\u016fzn\u00e9 jsou i indik\u00e1tory, kter\u00e9 organizace vol\u00ed. Jak\u00e9 z vybran\u00fdch indik\u00e1tor\u016f \u010desk\u00e9 subjekty up\u0159ednost\u0148uj\u00ed? P\u0159i sledov\u00e1n\u00ed v\u00fdkonnosti je v\u016fbec nej\u010dast\u011bji pou\u017e\u00edvan\u00fdm indik\u00e1torem v oblasti HRM doch\u00e1zka, sleduje ji 6 z 10 organizac\u00ed. Ka\u017ed\u00e1 druh\u00e1 organizace pak sleduje spokojenost zam\u011bstnanc\u016f, 47 % schopnosti a rozvoj lidsk\u00fdch zdroj\u016f a 4 z 10 fluktuaci zam\u011bstnanc\u016f (viz Graf 5).<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Data potvrzuj\u00ed, \u017ee sledov\u00e1n\u00ed doch\u00e1zky pat\u0159\u00ed k velmi u\u017e\u00edvan\u00fdm indik\u00e1tor\u016fm, od nich\u017e se o\u010dek\u00e1v\u00e1 informace o v\u00fdkonosti organizace. Pokud provedeme komparaci s ji\u017e proveden\u00fdmi anal\u00fdzami (\u0160ubrtov\u00e1, 2003; IBM Corporation, 2005), kter\u00e1 je omezen\u00e1 vzhledem ke specifi\u010dnosti zde zkouman\u00e9ho souboru zahrnuj\u00edc\u00ed pouze \u010desk\u00e9 komer\u010dn\u00ed organizace s rozhodovac\u00edmi pravomocemi, sledov\u00e1n\u00ed doch\u00e1zky zde dosahuje stejn\u00e9 nebo o n\u011bco men\u0161\u00ed m\u00edry, fluktuace pak v\u00fdrazn\u011b ni\u017e\u0161\u00ed (rozd\u00edl je 30 a\u017e 50 %). Co se t\u00fd\u010de rozvoje a schopnost\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f oproti \u00fadaj\u016fm, kter\u00e9 uv\u00e1d\u00ed \u0160ubrtov\u00e1, je zde dosa\u017een\u00e1 m\u00edra ni\u017e\u0161\u00ed o 35 %. Ni\u017e\u0161\u00ed m\u00edra u fluktuace a sledov\u00e1n\u00ed rozvoje a schopnost\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f m\u016f\u017ee b\u00fdt p\u0159itom ovlivn\u011bna \u00fa\u010dinky ekonomick\u00e9 krize.<\/p>\n\n\n\n

Pom\u011brn\u011b vysok\u00fd je pod\u00edl organizac\u00ed, kter\u00e9 deklarovaly, \u017ee sleduj\u00ed spokojenost zam\u011bstnanc\u016f. Zde se nab\u00edz\u00ed dvoj\u00ed interpretace: bu\u010fto je \u010desk\u00e9 prost\u0159ed\u00ed nalad\u011bno na uspokojov\u00e1n\u00ed pot\u0159eb zam\u011bstnanc\u016f nebo je tu mo\u017en\u00e9 pozorovat efekt soci\u00e1ln\u00ed desirability a organizac\u00edm alespo\u0148 z\u00e1le\u017e\u00ed na tom, aby takov\u00fd dojem vytv\u00e1\u0159ely. I kdyby platilo druh\u00e9 vysv\u011btlen\u00ed, mohlo by to do budoucna p\u0159edstavovat pozitivn\u00ed moment p\u0159i mo\u017en\u00e9m \u0161ir\u0161\u00edm prosazen\u00ed konceptu soci\u00e1ln\u00ed odpov\u011bdnosti firem. V\u00fdsledek nicm\u00e9n\u011b odpov\u00edd\u00e1 tvrzen\u00ed (\u0160ubrtov\u00e1, 2003), \u017ee sledov\u00e1n\u00ed tohoto indik\u00e1toru m\u00e1 rostouc\u00ed tendenci.<\/p>\n\n\n\n

Jak\u00e1 je skladba indik\u00e1tor\u016f? Organizace vol\u00ed specifickou skladbu. 75 % organizac\u00ed uv\u00e1d\u00ed, \u017ee vyu\u017e\u00edv\u00e1 n\u011bkter\u00fd z vybran\u00fdch indik\u00e1tor\u016f ke sledov\u00e1n\u00ed sv\u00e9 v\u00fdkonnosti, p\u0159i\u010dem\u017e v pr\u016fm\u011bru sleduj\u00ed organizace dva indik\u00e1tory o zam\u011bstnanc\u00edch. \u010ctvrtina organizac\u00ed (25 %) p\u0159itom pro sledov\u00e1n\u00ed sv\u00e9 v\u00fdkonnosti nepou\u017e\u00edv\u00e1 \u017e\u00e1dn\u00fd z nich, 17 % subjekt\u016f pak vyu\u017e\u00edv\u00e1 pouze jeden. Organizace, kter\u00e9 n\u011bjak\u00fd z t\u011bchto indik\u00e1tor\u016f do hodnocen\u00ed za\u0159azuj\u00ed, vol\u00ed v\u011bt\u0161inou kombinaci v\u0161ech \u010dty\u0159 (25 %). Dal\u0161\u00ed nejv\u00edce zastoupenou skupinou jsou subjekty, kter\u00e9 sleduj\u00ed pouze doch\u00e1zku (9 %), d\u00e1le pak ty,
kter\u00e9 sleduj\u00ed doch\u00e1zku spole\u010dn\u011b se spokojenost\u00ed zam\u011bstnanc\u016f (7 %). Sledov\u00e1n\u00ed doch\u00e1zky je ve v\u011bt\u0161in\u011b p\u0159\u00edpad\u016f doprov\u00e1zeno sledov\u00e1n\u00edm dal\u0161\u00edch indik\u00e1tor\u016f: ze subjekt\u016f, kter\u00e9 doch\u00e1zku sleduj\u00ed, ji 86 % sleduje spole\u010dn\u011b s dal\u0161\u00edmi indik\u00e1tory, nej\u010dast\u011bji pak se v\u0161emi z\u00e1rove\u0148, zvl\u00e1\u0161t\u011b pak se spokojenost\u00ed zam\u011bstnanc\u016f (viz Graf 6).<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Indik\u00e1tory z oblasti HRM jsou p\u0159itom obecn\u011b m\u00e9n\u011b sledovan\u00e9, ne\u017e ty finan\u010dn\u00ed. Organizace sleduj\u00ed p\u0159edev\u0161\u00edm ziskovost (84 %), sni\u017eov\u00e1n\u00ed n\u00e1klad\u016f (7 z 10) a r\u016fst prodej\u016f (69 %). Pokud jsou do srovn\u00e1n\u00ed zahrnuty i dal\u0161\u00ed oblasti, pak sledovan\u011bj\u0161\u00ed je i produktivita (69 %) nebo spokojenost z\u00e1kazn\u00edk\u016f (7 z 10). Op\u011bt v souladu se z\u00e1v\u011bry ji\u017e zde u\u010din\u011bn\u00fdmi i se z\u00e1v\u011bry obsa\u017een\u00fdmi v literatu\u0159e (Synek, 2008; Deloitte Touche Tohmatsu, 2007) lze konstatovat, \u017ee finan\u010dn\u00ed oblast je jednozna\u010dn\u011b up\u0159ednost\u0148ov\u00e1na.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e1sleduj\u00edc\u00ed anal\u00fdza pod\u00e1v\u00e1 specifikaci jednotliv\u00fdch indik\u00e1tor\u016f.<\/p>\n\n\n\n

6.2.1 Doch\u00e1zka<\/strong><\/p>\n\n\n\n

P\u0159edstavuje sledov\u00e1n\u00ed doch\u00e1zky univerz\u00e1ln\u00ed n\u00e1stroj kontroly nebo je jej\u00ed vyu\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed n\u011bjak\u00fdm zp\u016fsobem specifick\u00e9? Sledov\u00e1n\u00ed doch\u00e1zky souvis\u00ed v omezen\u00e9 m\u00ed\u0159e s velikost\u00ed, odv\u011btv\u00edm i s p\u0159ikl\u00e1danou d\u016fle\u017eitost\u00ed.[16] Velikost se uk\u00e1zala b\u00fdt diferencuj\u00edc\u00ed v p\u0159\u00edpad\u011b terci\u00e1rn\u00edho sektoru, kde platilo, \u017ee \u010d\u00edm v\u011bt\u0161\u00ed organizace, t\u00edm \u010dast\u011bji sleduje doch\u00e1zku: u mal\u00fdch organizac\u00ed to bylo 43 %, u st\u0159edn\u00edch ji\u017e 68 % a u velk\u00fdch dokonce 79 %. V p\u0159\u00edpad\u011b sekund\u00e1rn\u00edho sektoru je sice celkov\u00fd pod\u00edl organizac\u00ed sleduj\u00edc\u00edch doch\u00e1zku o 8 % vy\u0161\u0161\u00ed, ale je z\u00e1rove\u0148 rovnom\u011brn\u011b rozlo\u017een\u00fd nap\u0159\u00ed\u010d velikostmi. Pro\u010d hraje u terci\u00e1rn\u00edho sektoru roli velikost, zat\u00edmco v p\u0159\u00edpad\u011b jin\u00fdch nikoli? Roli tu op\u011bt m\u016f\u017ee hr\u00e1t zm\u00edn\u011bn\u00e1 heterogenita i specifikum \u0159\u00edzen\u00ed pracovn\u00edho v\u00fdkonu v terci\u00e1rn\u00edm sektoru.<\/p>\n\n\n\n

Vliv odv\u011btv\u00ed na sledov\u00e1n\u00ed doch\u00e1zky pak bylo mo\u017en\u00e9 pozorovat u mal\u00fdch organizac\u00ed: doch\u00e1zku zde sledovalo pr\u016fm\u011brn\u00fdch 59 % organizac\u00ed prim\u00e1rn\u00edho sektoru, nadpr\u016fm\u011brn\u00fdch 67 % sekund\u00e1rn\u00edho sektoru a podpr\u016fm\u011brn\u00fdch 43 % terci\u00e1rn\u00edho sektoru. Pokud se tedy budeme pohybovat pouze mezi mal\u00fdmi organizacemi, pak nejsledovan\u011bj\u0161\u00ed jsou zam\u011bstnanci sekund\u00e1rn\u00edho sektoru a nejm\u00e9n\u011b terci\u00e1rn\u00edho. V ostatn\u00edch p\u0159\u00edpadech odv\u011btv\u00ed nehraje roli.<\/p>\n\n\n\n

Z hlediska vn\u00edm\u00e1n\u00ed d\u016fle\u017eitosti jsou pak rozd\u00edly zanedbateln\u00e9 u organizac\u00ed sekund\u00e1rn\u00edho sektoru a u st\u0159edn\u011b velk\u00fdch subjekt\u016f, doch\u00e1zku zde stabiln\u011b sleduje kolem 60 % organizac\u00ed. Pokud v\u0161ak jde o velkou organizaci,
kter\u00e1 p\u0159ikl\u00e1d\u00e1 d\u016fle\u017eitost dosahov\u00e1n\u00ed c\u00edl\u016f v oblasti HRM, pak bude m\u00edt a\u017e 4x v\u011bt\u0161\u00ed \u0161anci, \u017ee bude doch\u00e1zku sledovat (79 %), ne\u017e organizace t\u00e9\u017ee velikosti, kter\u00e1 to za d\u016fle\u017eit\u00e9 nepova\u017euje (50 %) a pokud jde o organizaci prim\u00e1rn\u00edho sektoru, pak je \u0161ance dokonce v\u00edce ne\u017e 5x vy\u0161\u0161\u00ed. V\u00fdznam vn\u00edman\u00e9 d\u016fle\u017eitosti je o n\u011bco men\u0161\u00ed v p\u0159\u00edpad\u011b organizac\u00ed terci\u00e1rn\u00edho sektoru a mal\u00fdch organizac\u00ed (viz Graf 7, Graf 8). Zaj\u00edmav\u00fdm v\u00fdsledkem je, \u017ee se sledov\u00e1n\u00ed doch\u00e1zky neuk\u00e1zalo b\u00fdt ve vztahu k hierarchizaci; p\u0159esto\u017ee by bylo mo\u017en\u00e9 p\u0159edpokl\u00e1dat, \u017ee s komplikovan\u011bj\u0161\u00edm a formalizovan\u011bj\u0161\u00edm \u0159\u00edzen\u00edm by se tento syst\u00e9m kontroly mohl posilovat.<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

6.2.2 Spokojenost zam\u011bstnanc\u016f<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Spokojenost zam\u011bstnanc\u016f je indik\u00e1torem, kter\u00fd jako jedin\u00fd nen\u00ed spojen t\u00e9m\u011b\u0159 se \u017e\u00e1dn\u00fdm z vybran\u00fdch znak\u016f, dokonce ani s vn\u00edm\u00e1n\u00edm d\u016fle\u017eitosti oblasti HRM. P\u0159esto\u017ee podle metodiky V\u00fdzkumn\u00e9ho \u00fastavu pr\u00e1ce a soci\u00e1ln\u00edch v\u011bc\u00ed (2007) je v \u010cesk\u00e9 republice hodnocen\u00ed tohoto indik\u00e1toru standardem velk\u00fdch firem, rozd\u00edly na z\u00e1klad\u011b velikosti se neuk\u00e1zaly. Pouze v p\u0159\u00edpad\u011b vztahu k existenci autonomie pobo\u010dek v oblasti ka\u017edodenn\u00ed administrativy se u prim\u00e1rn\u00edho sektoru uk\u00e1zala velmi siln\u00e1, ale negativn\u00ed souvislost:[17] p\u0159edev\u0161\u00edm organizace, kter\u00e9 takov\u00e9 pobo\u010dky nem\u011bly, tento indik\u00e1tor sledovaly (90 %), s autonomn\u00edmi pobo\u010dkami pouze v 50 %. P\u0159esto\u017ee by se dalo o\u010dek\u00e1vat, \u017ee pr\u00e1v\u011b z ji\u017e zm\u00edn\u011bn\u00e9ho d\u016fvodu komplikace \u0159\u00edzen\u00ed, bude sledov\u00e1n\u00ed v podstat\u011b v\u0161ech indik\u00e1tor\u016f posilov\u00e1no, v zem\u011bd\u011blstv\u00ed a hutnictv\u00ed se naopak zd\u00e1, \u017ee teprve centralizace d\u00e1v\u00e1 prostor pro ohled na zam\u011bstnaneckou spokojenost.<\/p>\n\n\n\n

6.2.3 Schopnosti a rozvoj lidsk\u00fdch zdroj\u016f<\/strong><\/p>\n\n\n\n

P\u0159esto\u017ee by tento indik\u00e1tor mohl b\u00fdt spat\u0159ov\u00e1n jako d\u016fle\u017eit\u00fd pro terci\u00e1rn\u00ed sf\u00e9ru a pro velk\u00e9 podniky, data nenazna\u010duj\u00ed, \u017ee se podniky r\u016fzn\u00fdch odv\u011btv\u00ed a velikosti chovaj\u00ed jinak. Vyu\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed tohoto indik\u00e1toru je pak ovlivn\u011bno m\u00edrou hierarchizace, ale pouze v p\u0159\u00edpad\u011b skupiny \u201eadministrativa, informatika, kultura, vzd\u011bl\u00e1v\u00e1n\u00ed, v\u011bda\u201c m\u00e1 vztah opa\u010dn\u00fd sm\u011br: indik\u00e1tor sleduje 72 % organizac\u00ed s maxim\u00e1ln\u011b dv\u011bma stupni \u0159\u00edzen\u00ed, se t\u0159emi a v\u00edce stupni pak pouze 31 %. Nepotvrdilo se tedy, \u017ee by organizace terci\u00e1rn\u00edho sektoru a s vy\u0161\u0161\u00ed m\u00edrou hierarchizace kladly na tento indik\u00e1tor v\u011bt\u0161\u00ed d\u016fraz. Anal\u00fdza naopak nazna\u010duje, \u017ee v p\u0159\u00edpad\u011b organizac\u00ed s jednodu\u0161\u0161\u00ed organiza\u010dn\u00ed stavbou je men\u0161\u00ed form\u00e1lnost sledov\u00e1n\u00ed v\u00fdkonnosti v oblasti HRM spjata i s v\u011bt\u0161\u00edm d\u016frazem na sledov\u00e1n\u00ed kvalifikace.<\/p>\n\n\n\n

V\u00fdznamn\u011bji se indik\u00e1tor uplat\u0148uje p\u0159i vlivu autonomie pobo\u010dek (viz Graf 9). Vyjma mal\u00fdch organizac\u00ed a organizac\u00ed prim\u00e1rn\u00edho sektoru plat\u00ed, \u017ee m\u00e1-li organizace pobo\u010dky s autonomi\u00ed v oblasti ka\u017edodenn\u00ed operativy, pak sleduje tento indik\u00e1tor \u010dast\u011bji, ne\u017e organizace bez nich. V p\u0159\u00edpad\u011b velk\u00fdch organizac\u00ed indik\u00e1tor sledovalo pouze 40 % bez autonomn\u00edch pobo\u010dek, ale 72 % s autonomn\u00edmi pobo\u010dkami. U st\u0159edn\u00edch organizac\u00ed to pak bylo 33 % ku 61 %.<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

V terci\u00e1rn\u00edm sektoru (viz Graf 10) sledovalo dan\u00fd indik\u00e1tor 41 % organizac\u00ed bez autonomn\u00edch pobo\u010dek a 83 % organizac\u00ed s pobo\u010dkami; v sekund\u00e1rn\u00edm sektoru to pak bylo 43 % ku 62 %. S n\u00e1r\u016fstem volnosti pobo\u010dky p\u0159i rozhodov\u00e1n\u00ed, s n\u00e1r\u016fstem velikosti a sm\u011brem k terci\u00e1rn\u00edmu sektoru doch\u00e1z\u00ed i k posilov\u00e1n\u00ed v\u00fdznamu sledov\u00e1n\u00ed schopnost\u00ed a rozvoje lidsk\u00fdch zdroj\u016f. To odpov\u00edd\u00e1 p\u0159edstav\u011b, \u017ee decentralizac\u00ed doch\u00e1z\u00ed ke zv\u00fd\u0161en\u00ed tlaku na inovativn\u00ed procesy pobo\u010dek, co\u017e se m\u016f\u017ee projevovat pr\u00e1v\u011b d\u016frazem na sledov\u00e1n\u00ed schopnost\u00ed lidsk\u00e9ho kapit\u00e1lu, zvl\u00e1\u0161t\u011b pak pokud jde o terci\u00e1rn\u00ed sektor.<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Rozvoj lidsk\u00fdch zdroj\u016f p\u0159edstavuje n\u00e1kladovou polo\u017eku a lze p\u0159edpokl\u00e1dat, \u017ee rozhodnut\u00ed t\u00fdkaj\u00edc\u00ed se t\u011bchto aktivit budou v u\u017e\u0161\u00edm vztahu s vn\u00edm\u00e1n\u00edm d\u016fle\u017eitosti HRM pro rozvoj organizace. Data ukazuj\u00ed (viz Graf 7, Graf 8), \u017ee tomu tak nen\u00ed v p\u0159\u00edpad\u011b velk\u00fdch organizac\u00ed, kde je p\u0159itom celkov\u011b pod\u00edl organizac\u00ed, kter\u00e9 dan\u00fd indik\u00e1tor sleduj\u00ed, vy\u0161\u0161\u00ed, ne\u017e u ostatn\u00edch velikostn\u00edch typ\u016f (pr\u016fm\u011brn\u011b o 10 %). Na motivaci ale z\u00e1le\u017e\u00ed u mal\u00fdch organizac\u00ed, kde schopnosti a rozvoj zam\u011bstnanc\u016f vyhodnocuje 59 % subjekt\u016f, kter\u00e9 dosahov\u00e1n\u00ed c\u00edl\u016f v oblasti HRM pova\u017euj\u00ed za d\u016fle\u017eit\u00e9, zat\u00edmco tak \u010din\u00ed pouze 29 % ostatn\u00edch subjekt\u016f, v p\u0159\u00edpad\u011b st\u0159edn\u00edch organizac\u00ed je pom\u011br 49 % ku 20 %. Co se t\u00fd\u010de diferenciace nap\u0159\u00ed\u010d sektory, pak v sekund\u00e1rn\u00edm to je 54 % organizac\u00ed, kter\u00e9 dosahov\u00e1n\u00ed c\u00edl\u016f v oblasti HRM pova\u017euj\u00ed za d\u016fle\u017eit\u00e9 a 29 % ostatn\u00edch. V p\u0159\u00edpad\u011b terci\u00e1rn\u00edho sektoru \u010din\u00ed pom\u011br 55 % ku 27 %. V z\u00e1sad\u011b se tak potvrzuje p\u0159edpoklad o spojitosti rozvoje kvalifikace a vn\u00edm\u00e1n\u00ed dosahov\u00e1n\u00ed c\u00edl\u016f v oblasti HRM jako d\u016fle\u017eit\u00fdch pro dlouhodob\u00fd rozvoj organizace.<\/p>\n\n\n\n

6.2.4 Fluktuace<\/strong><\/p>\n\n\n\n

V p\u0159\u00edpad\u011b fluktuace jde o indik\u00e1tor, kter\u00fd je nejv\u00edce specifick\u00fd, a vyjma odv\u011btv\u00ed nejv\u00edce ovlivn\u011bn vybran\u00fdmi faktory. V p\u0159\u00edpad\u011b velikosti se u organizac\u00ed terci\u00e1rn\u00edho sektoru na jedn\u00e9 stran\u011b vymezuj\u00ed velk\u00e9 a na druh\u00e9 stran\u011b mal\u00e9 a st\u0159edn\u00ed organizace: fluktuaci sleduje 33 % mal\u00fdch a podobn\u00fd pod\u00edl st\u0159edn\u00edch organizac\u00ed, naproti tomu 64 % velk\u00fdch.<\/p>\n\n\n\n

Z hlediska organiza\u010dn\u00ed struktury se jako v\u00fdznamn\u011bj\u0161\u00ed ukazuje existence autonomn\u00edch pobo\u010dek. Zat\u00edmco hierarchizace m\u00e1 v\u00fdznam pouze u organizac\u00ed st\u0159edn\u00ed velikosti a u zpracovatelsk\u00fdch podnik\u016f, tak existence autonomn\u00edch pobo\u010dek nehraje roli pouze u mal\u00fdch podnik\u016f a podnik\u016f prim\u00e1rn\u00ed sf\u00e9ry: u st\u0159edn\u00edch organizac\u00ed fluktuaci sleduje pouze 29 % organizac\u00ed bez autonomn\u00edch pobo\u010dek a 64 % s autonomn\u00edmi pobo\u010dkami, u velk\u00fdch organizac\u00ed je pom\u011br nepatrn\u011b odli\u0161n\u00fd; v sekund\u00e1rn\u00edm sektoru indik\u00e1tor vyhodnocuje 34 % organizac\u00ed bez autonomn\u00edch pobo\u010dek a 54 % s autonomn\u00edmi pobo\u010dkami, v p\u0159\u00edpad\u011b terci\u00e1rn\u00edho sektoru je rozd\u00edl je\u0161t\u011b v\u011bt\u0161\u00ed, zde je to 36 % a 65 %. Decentralizace, a v men\u0161\u00ed m\u00ed\u0159e i hierarchizace, je tak doprov\u00e1zena popt\u00e1vkou po datech o fluktuaci zam\u011bstnanc\u016f, co\u017e m\u016f\u017ee b\u00fdt d\u00e1no pr\u00e1v\u011b slab\u0161\u00edm \u00fa\u010dinkem centr\u00e1ln\u00edho \u0159\u00edzen\u00ed.<\/p>\n\n\n\n

Sledov\u00e1n\u00ed fluktuace je ze v\u0161ech indik\u00e1tor\u016f nejt\u011bsn\u011bji spjato s deklarac\u00ed o d\u016fle\u017eitosti oblasti HRM (viz Graf 7, Graf 8). Organizace, kter\u00e9 p\u0159ikl\u00e1daj\u00ed dosahov\u00e1n\u00ed c\u00edl\u016f v oblasti HRM d\u016fle\u017eitost, sleduj\u00ed fluktuaci \u010dast\u011bji, ne\u017e organizace, kter\u00e9 tomu d\u016fle\u017eitost nep\u0159ikl\u00e1daj\u00ed. Nejsiln\u011bj\u0161\u00ed vazba
mezi prom\u011bnn\u00fdmi se p\u0159itom ukazuje u organizac\u00ed p\u016fsob\u00edc\u00edch v prim\u00e1rn\u00edm sektoru.[18] U t\u011bchto organizac\u00ed jsou rozd\u00edly mezi skupinou \u201ed\u016fle\u017eit\u00e9\u201c a \u201eostatn\u00ed\u201c nejost\u0159ej\u0161\u00ed; rozd\u00edl je 47 %. Organizace z prim\u00e1rn\u00edho sektoru pova\u017euj\u00edc\u00ed dosahov\u00e1n\u00ed c\u00edl\u016f v oblasti HRM za d\u016fle\u017eit\u00e9 maj\u00ed tak a\u017e 8,5x v\u011bt\u0161\u00ed \u0161anci, \u017ee budou fluktuaci sledovat, ne\u017e ostatn\u00ed organizace z tohoto sektoru. Vztah plat\u00ed tak\u00e9 u v\u0161ech velikost\u00ed. Pokud tedy organizace pova\u017euje za v\u00fdznamn\u00e9 sledovat oblast HRM, velmi pravd\u011bpodobn\u011b pova\u017euje sledov\u00e1n\u00ed fluktuace za kl\u00ed\u010dov\u00fd indik\u00e1tor.<\/p>\n\n\n\n

Vyjma spokojenosti zam\u011bstnanc\u016f, je sledov\u00e1n\u00ed indik\u00e1tor\u016f, zvl\u00e1\u0161t\u011b fluktuace, za \u00fa\u010delem z\u00edsk\u00e1n\u00ed informace o v\u00fdkonnosti organizace ovlivn\u011bno charakteristikami organizace. To je v souladu s upozorn\u011bn\u00edm \u0159ady autor\u016f na diferencuj\u00edc\u00ed \u00fa\u010dinky velikosti (Garengo a kol., 2005: 30; Kok, 2002: 13; Taylor a Taylor, 2014; Cocca a Alberti, 2010), odv\u011btv\u00ed p\u0159i specifi\u010dnosti terci\u00e1rn\u00edho sektoru (Sovov\u00e1, 2014; Vacula a kol., 2008; Bartelov\u00e1, 2004) a zp\u016fsobu \u0159\u00edzen\u00ed organizace (Lee a Yang, 2011; Hao a kol., 2012). Velikost a odv\u011btv\u00ed se v tomto p\u0159\u00edpad\u011b ale projevuje zprost\u0159edkovan\u011b a\u017e p\u0159i uva\u017eov\u00e1n\u00ed organiza\u010dn\u00ed struktury, kde se \u010dast\u011bji jako diferencuj\u00edc\u00ed znak uplat\u0148uje existence autonomie pobo\u010dek. Velmi v\u00fdznamn\u00fdm faktorem je okolnost, zda organizace oblast HRM hodnot\u00ed jako v\u00fdznamnou pro sv\u016fj dlouhodob\u00fd rozvoj.<\/p>\n\n\n\n

Z\u00e1v\u011br<\/strong><\/p>\n\n\n\n

C\u00edlem tohoto \u010dl\u00e1nku bylo p\u0159ibl\u00ed\u017eit problematiku vyu\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed indik\u00e1tor\u016f v\u00fdkonnosti v oblasti HRM a popsat a zhodnotit n\u011bkter\u00e9 aspekty evalua\u010dn\u00ed praxe \u010desk\u00fdch komer\u010dn\u00edch organizac\u00ed maj\u00edc\u00edch rozhodovac\u00ed pravomoci. V centru z\u00e1jmu byl p\u0159\u00edstup t\u011bchto subjekt\u016f obecn\u011b k hodnocen\u00ed oblasti HRM a zvl\u00e1\u0161t\u011b pak k vyu\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed vybran\u00fdch indik\u00e1tor\u016f. D\u00edl\u010d\u00edm c\u00edlem pak bylo uk\u00e1zat, jak se organizace li\u0161\u00ed v t\u011bchto aktivit\u00e1ch vzhledem k jejich n\u011bkter\u00fdm charakteristik\u00e1m (velikost, odv\u011btv\u00ed, organiza\u010dn\u00ed struktura).<\/p>\n\n\n\n

Evaluace v\u00fdkonnosti v oblasti HRM p\u0159edstavuje standardn\u00ed praxi \u010desk\u00fdch organizac\u00ed (73 %). P\u0159esto nejde o v\u0161eobecn\u011b roz\u0161\u00ed\u0159enou aktivitu. Mezi organizacemi jsou skupiny, kter\u00e9 systematick\u00e9 hodnocen\u00ed oblasti HRM neprov\u00e1d\u00ed, hlavn\u00edm faktorem diferenciace je p\u0159itom organiza\u010dn\u00ed struktura. P\u0159edev\u0161\u00edm jde o organizace s maxim\u00e1ln\u011b dv\u011bma \u00farovn\u011bmi \u0159\u00edzen\u00ed, bez autonomn\u00edch pobo\u010dek a p\u016fsob\u00edc\u00ed v terci\u00e1rn\u00edm sektoru, u nich\u017e lze usuzovat na problemati\u010dnost nastaven\u00ed systematick\u00e9ho hodnocen\u00ed oblasti HRM a na prostor pro zav\u00e1d\u011bn\u00ed systematick\u00fdch p\u0159\u00edstup\u016f k hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti.<\/p>\n\n\n\n

Tak\u00e9 \u010desk\u00e9 organizace n\u00e1sleduj\u00ed obecn\u00fd trend (Synek, 2008; Deloitte Touche Tohmatsu, 2007) a finan\u010dn\u00ed indik\u00e1tory pro n\u011b p\u0159edstavuj\u00ed hlavn\u00ed n\u00e1stroje hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti organizace (84 % pou\u017e\u00edv\u00e1 ziskovost). Obecn\u011b jsou vybran\u00e9 HRM indik\u00e1tory pou\u017e\u00edv\u00e1ny p\u0159edev\u0161\u00edm v z\u00e1vislosti na  existenci autonomie pobo\u010dek a vn\u00edm\u00e1n\u00ed v\u00fdkonnosti v oblasti HRM jako d\u016fle\u017eit\u00e9 pro celkov\u00fd rozvoj organizace. Nej\u010dast\u011bji sledovan\u00fdm indik\u00e1torem je doch\u00e1zka (60 %), kter\u00e1 tak zauj\u00edm\u00e1 pozici kl\u00ed\u010dov\u00e9ho indik\u00e1toru. V drtiv\u00e9 v\u011bt\u0161in\u011b ji ale organizace sleduj\u00ed spolu s dal\u0161\u00edmi indik\u00e1tory. Celkem 25 % organizac\u00ed pak sleduje v\u0161echny vybran\u00e9 indik\u00e1tory z\u00e1rove\u0148 a je zde ot\u00e1zkou, zda je takov\u00e1 praxe, vzhledem k prov\u00e1zanosti absence, fluktuace a spokojenosti, na n\u00ed\u017e poukazuje Dwivedi (1995), Hiltrop a Despres (1994), nutn\u00e1 a zda nejde sp\u00ed\u0161e o sb\u011br snadno dostupn\u00fdch dat na \u00fakor t\u011bch s vy\u0161\u0161\u00ed v\u00fdpov\u011bdn\u00ed hodnotou.<\/p>\n\n\n\n

\u010ctvrtina organizac\u00ed nesleduje \u017e\u00e1dn\u00fd z vybran\u00fdch indik\u00e1tor\u016f a vzhledem k tomu, \u017ee jejich vyu\u017e\u00edv\u00e1n\u00ed statisticky souvis\u00ed s p\u0159\u00edtomnost\u00ed systematick\u00e9ho sledov\u00e1n\u00ed, lze p\u0159edpokl\u00e1dat, \u017ee se jedn\u00e1 zvl\u00e1\u0161t\u011b o organizace,
kter\u00e9 obecn\u011b neprov\u00e1d\u00ed evaluaci v oblasti HRM. Pos\u00edleno by p\u0159itom mohlo b\u00fdt zvl\u00e1\u0161t\u011b sledov\u00e1n\u00ed rozvoje kvalifika\u010dn\u00ed \u00farovn\u011b zam\u011bstnanc\u016f, kter\u00e9 by mohlo v\u00fdznamn\u00fdm zp\u016fsobem p\u0159isp\u011bt k vytv\u00e1\u0159en\u00ed konkuren\u010dn\u00ed v\u00fdhody, a to i v dob\u011b krize (Ry\u0161\u00e1nek, 2009). Sledov\u00e1n\u00ed spokojenosti zam\u011bstnanc\u016f, nap\u0159. z hlediska jejich motivace, pak v\u00fdznamn\u00fdm zp\u016fsobem m\u016f\u017ee p\u0159isp\u011bt k \u0159e\u0161en\u00ed probl\u00e9m\u016f kvality produkt\u016f a zvl\u00e1\u0161t\u011b poskytov\u00e1n\u00ed slu\u017eeb.<\/p>\n\n\n\n

Zdroje<\/strong><\/p>\n\n\n\n

[1]        Ahmad, S., Schroeder, R. G. (2003) The Impact of Human Resource Management Practices on Operational Performance: Recognizing Country and Industry Differences, Journal of Operations Management, 21. 19-43.<\/p>\n\n\n\n

[2]        Bartelov\u00e1, A. P. (2004) Human Resource Management and Organizational Performance: Evidence from Retail Banking, Industrial and Labor Relations Review, 57 (2). 181-203.<\/p>\n\n\n\n

[3]        Becker, B. E., Gerhart, B. (1996) The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects, Academy of Management Journal, 39 (4). 779-801.<\/p>\n\n\n\n

[4]        Becker, B. E., Huselid, M. A. (1999) Overview: Strategic Human Resource Management in Five Leading Firms, Human Resource Management, 38 (4). 287-301.<\/p>\n\n\n\n

[5]        Boselie, P. (2010) Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach. McGraw-Hill Higher Education. 432 p.<\/p>\n\n\n\n

[6]        Cejthamr, V., D\u011bdina, J. (2010) Management a organiza\u010dn\u00ed chov\u00e1n\u00ed. 2. vyd. Praha: Grada. 344 s.<\/p>\n\n\n\n

[7]        Cocca, P., Alberti, M. (2010) A Framework to Assess Performance Measurement Systems in SMEs, International Journal of Productivity and Performance Management, 59, 2. 186\u2013200.<\/p>\n\n\n\n

[8]        \u010cadov\u00e1, N., Pale\u010dek, M. (eds.). (2006)  Jak je v \u010cesku vn\u00edm\u00e1na pr\u00e1ce. Praha: Sociologick\u00fd \u00fastav Akademie v\u011bd \u010cR. 228 s. ISBN: 80-7330-103-2.<\/p>\n\n\n\n

[9]        \u010cerm\u00e1kov\u00e1, V. (2008) Benchmarking aneb m\u011b\u0159me a \u0159e\u017eme s rozvahou, Deloitte HR zpravodaj, 11. [2-3].<\/p>\n\n\n\n

[10]      Daft, R. L. (2014) Management. 12. ed. Boston: Cengage Learning. 760 p.<\/p>\n\n\n\n

[11]      Delery, J. E., Doty, D. H. (1996) Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions, Academy of Management Journal, 39 (4). 802-835.<\/p>\n\n\n\n

[12]      Deloitte Touche Tohmatsu. (2007) In the Dark II: What many boards and executives STILL don\u00b4t know about the health of their business [on-line]. Deloitte Touche Tohmatsu, \u00a9 2014 [cit. 4. 3. 2015]. Dostupn\u00e9 z: http:\/\/www2.deloitte.com\/global\/en.html.<\/p>\n\n\n\n

[13]      Dwivedi, R. K. (1995) Organizational Culture and Performance. New Delhi: M D Publications Pvt Ltd. 333 p.<\/p>\n\n\n\n

[14]      Garengo, P., Biazzo, S., Bititci, U. S. (2005) Performance Measurement Systems in SMEs: A Review for a Research Agenda, International Journal of Management Reviews, 7, 1. 25\u201347.<\/p>\n\n\n\n

[15]      Glebbeek, A. C., Bax, E. H. (2002) Labor Turnover and Its Effect on Performance: An Empirical Test Using Form Data [on-line]. Rijksuniversiteit Groningen, [cit. 4. 3. 2015]. SOM Research Reports. Dostupn\u00e9 z: http:\/\/som.eldoc.ub.rug.nl\/reports\/themeA\/2002\/02A30\/.<\/p>\n\n\n\n

[16]      Hao, Q., Kasper, H., Muehlbacher, J. (2012) How Does Organizational Structure Influence Performance through Learning and Innovation in Austria and China, Chinese Management Studies, 6, 1. 36\u201352.<\/p>\n\n\n\n

[17]      Hiltrop, J. M., Despres, Ch. (1994) Benchmarking the Performance of Human Resource Management, Long Range Planning, 27, 6. 43\u201357.<\/p>\n\n\n\n

[18]      IBM Corporation. (2005) Global Human Capital Study 2005: The Capability within [on-line]. IBM Corporation [cit. 4. 3. 2015]. Pp. 64. Dostupn\u00e9 z: http:\/\/www-935.ibm.com\/services\/multimedia\/final_en.pdf<\/p>\n\n\n\n

[19]      Jan\u010da, B. (2009) Lidsk\u00e9 zdroje za \u010das\u016f krize. In: D\u00e1vid, R., Neck\u00e1\u0159, J., Sehn\u00e1lek, D. (eds.). (2009). Cofola, 2009: The Conference Proceedings. Brno: Masarykova univerzita. ISBN: 978-80-210-4821-8.<\/p>\n\n\n\n

[20]      Kaplan, R. S. (2010) Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business School. Working Paper, 10-074.<\/p>\n\n\n\n

[21]      Kok, J. de (2002) Precautionary Actions within Small and Medium-sized Enterprises: An Empirical Study into Determinants of Precautionary Actions within SMEs. Zoetermeer: EIM, Business & Policy Research. Research report. ISBN 90-371-0835-0. 37 p.<\/p>\n\n\n\n

[22]      Kortekaas, F. (2007) HRM, Organizational Performance and the Role of Firm Size [online]. Master’s thesis. Erasmus School of Economics. Department of Entrepreneurship, Governance, Organization & Strategy. Rotterdam. [cit. 4. 3. 2015]. Dostupn\u00e9 z: http:\/\/hdl.handle.net\/2105\/4874.<\/p>\n\n\n\n

[23]      Koubek, J. (2010) N\u011bkolik \u00favah o reprodukci lidsk\u00e9ho kapit\u00e1lu [online]. In: RELIK, [cit. 4. 3. 2015]. Dostupn\u00e9 z: http:\/\/kdem.vse.cz\/resources\/relik10
\/Index.htm.<\/p>\n\n\n\n

[24]      Kulhav\u00fd, V., Lyso\u0148kov\u00e1, E., Proch\u00e1zka, J., Wyrobkov\u00e1, A. (2014) Slovn\u00edk vybran\u00fdch pojm\u016f z oblasti \u0159\u00edzen\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f [on-line]. Elport\u00e1l, Brno: Masarykova univerzita [cit. 4. 3. 2015]. 117 s. E-publikace, dostupn\u00e9 z: http:\/\/is.muni.cz\/elportal\/?id=1166424<\/p>\n\n\n\n

[25]      Kunalan, M. I. (2010). Metrics for HR Measurement: A Sound Metrics Programme for Better Organizational Decision Making and Impact [on-line], HR Matters, \u00a9 2008-2010 [cit. 4. 3. 2015]. Dostupn\u00e9 z: http:\/\/www.hr-matters.info\/feat2010\/2010.apr.03.htm.<\/p>\n\n\n\n

[26]      Lawler III, E. E., Mohrman, S. A. (2000) Beyond the Vision: What Makes HR Effective? Los Angeles: Center for Effective Organizations, Marshall School of Business, University of Southern California. 24 p.<\/p>\n\n\n\n

[27]      Ledlow, G., Coppola, N. (2010) Leadership for Health Professionals: theory, skills and applications. Sudbury: Jones & Bartlett Learning. 407 p.<\/p>\n\n\n\n

[28]      Lee, Ch. L., Yang, H. J. (2011) Organization Structure, Competition and Performance Measurement Systems and Their Joint Effects on Performance, Management Accounting Research, 22. 84\u2013104.<\/p>\n\n\n\n

[29]      Linhartov\u00e1, L. (2011) Fluktuace zam\u011bstnanc\u016f. Dizerta\u010dn\u00ed pr\u00e1ce. \u010cesk\u00e1 zem\u011bd\u011blsk\u00e1 univerzita v Praze. Provozn\u011b ekonomick\u00e1 fakulta. Praha. 173 s.<\/p>\n\n\n\n

[30]      Marr, B. (2009) Managing and Delivering Performance. Oxford, Butterworth-Heinemann. 295 p.<\/p>\n\n\n\n

[31]      McDavid, H. (2006) Program Evaluation & Performance Measurement: An Introduction to Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc. 476 p.<\/p>\n\n\n\n

[32]      Paauwe, J., Richardson, R. (1997) Introduction: special issue on HRM and performance, International Journal of Human Resource Management, 8, 3. 257\u201362.<\/p>\n\n\n\n

[33]      Patterson, M. G., West, M. A., Lawthom, R., Nickell, S. (1997) Impact of People Management Practices on Performance. London, Institute of Personnel and Development.<\/p>\n\n\n\n

[34]      PricewaterhouseCoopers. (2014) Databanka kl\u00ed\u010dov\u00fdch indik\u00e1tor\u016f zam\u011b\u0159en\u00e1 na Diagn\u00f3zu \u0159\u00edzen\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f [online]. Poradenstv\u00ed pro lidsk\u00e9 zdroje. PayWell a HR Controlling 2014, [cit. 4. 3. 2015]. Dostupn\u00e9 z: https:\/\/www.pwc.com\/cz\/cs\/poradenstvi-pro-lidske-zdroje\/assets\/hr-controlling-cz.pdf .<\/p>\n\n\n\n

[35]      Pl\u00e1\u0161kov\u00e1, A. (2004) Jak dosahovat podnikatelsk\u00e9 \u00fasp\u011b\u0161nosti. Praha: N\u00e1rodn\u00ed informa\u010dn\u00ed st\u0159edisko pro podporu jakosti. ISBN 80-02-01684-X.<\/p>\n\n\n\n

[36]      Prskavcov\u00e1, M., Mar\u0161\u00edkov\u00e1, K., \u0158eho\u0159ov\u00e1, P., Zbr\u00e1nkov\u00e1, M. (2008) Spole\u010densk\u00e1 odpov\u011bdnost firem, lidsk\u00fd kapit\u00e1l, rovn\u00e9 p\u0159\u00edle\u017eitosti a environment\u00e1ln\u00ed management s vyu\u017eit\u00edm zahrani\u010dn\u00edch zku\u0161enost\u00ed. Liberec: Technick\u00e1 univerzita v Liberci. 162 s. ISBN: 978-80-7372-436-8.<\/p>\n\n\n\n

[37]      Purcell, J., Kinnie, K., Hutchinson, S., Rayton, B., Swart, J. (2003) People and Performance: How People Management Impacts on Organizational Performance. London: Chartered Institute of Personnel and Development.<\/p>\n\n\n\n

[38]      Ry\u0161\u00e1nek, P. (2009) Ekonomick\u00e1 krize a Model excelence EFQM, Perspektivy kvality, 1.<\/p>\n\n\n\n

[39]      Sovov\u00e1, A. (2014) Person\u00e1ln\u00ed \u0159\u00edzen\u00ed v organizac\u00edch zam\u011b\u0159en\u00fdch na kulturu, Ekonomika a management, 1. 36-42.<\/p>\n\n\n\n

[40]      Synek, M. (2008) Nov\u00e1 ekonomika, nov\u00e9 ukazatele. Ekonomika a management [online], 2 [cit. 4. 3. 2015]. ISSN 1802-8934. Dostupn\u00e9 z: http:\/\/www.ekonomikaamanagement.cz\/cz\/clanek-nova-ekonomika-nove-ukazatele.html.<\/p>\n\n\n\n

[41]      \u0160ubrtov\u00e1, I. (2003) PricewaterhouseCoopers: Kvalita \u0159\u00edzen\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f v\u00fdznamn\u011b ovliv\u0148uje ziskovost [on-line], HR Server, \u00a9 2001-2014, [cit. 4. 3. 2015]. Dostupn\u00e9 z www: http:\/\/www.hr-server.cz\/common\/vlastni_
clanek_detail.asp?c_id=57&o_id=1467. Zpr\u00e1va o v\u00fdsledc\u00edch studie Person\u00e1ln\u00ed benchmarking 2002.<\/p>\n\n\n\n

[42]      Taylor, A., Taylor, M. (2014) Factors Influencing Effective Implementation of Performance Measurement Systems in Small and Medium-sized Enterprises and Large Firms: a Perspective from Contingency Theory, International Journal of Production Research: American Institute of Industrial Engineers, 52, 3. 847\u2013866.<\/p>\n\n\n\n

[43]      Teme\u0161ov\u00e1, J., Vesel\u00e1, L. (2010) HR ukazatele: jak jim rozum\u011bt? [on-line], HR Forum. 1. 3. 2010 [cit. 4. 3. 2015]. Dostupn\u00e9 z: http:\/\/www.pmf-studovna.cz\/hr-ukazatele-jak-jim-rozumet\/.<\/p>\n\n\n\n

[44]      Ulrich, D. (1997) Measuring Human Resources: An Overview of Practice and a Prescription for Results, Human Resource Management, 36, 3. 303\u2013320.<\/p>\n\n\n\n

[45]      Urban, J. (2006) Lidsk\u00fd kapit\u00e1l a efektivnost investic do lidsk\u00fdch zdroj\u016f, Mzdy & personalistika v praxi, 11.<\/p>\n\n\n\n

[46]      V\u00e1clavkov\u00e1, L., \u0160vecov\u00e1, L., Smr\u010dka, V., Krej\u010d\u00edkov\u00e1, k. (2007) Specifika \u0159\u00edzen\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f v mal\u00fdch a st\u0159edn\u00edch podnic\u00edch a neziskov\u00fdch organizac\u00edch. Praha: Vysok\u00e1 \u0161kola ekonomick\u00e1 v Praze, Fakulta podnikohospod\u00e1\u0159sk\u00e1. V\u00fdzkumn\u00e1 zpr\u00e1va z projektu IGA 18\/05. 120 s. ISBN 978-80-245-1186-3.<\/p>\n\n\n\n

[47]      Vacula J., Pol\u00e1\u010dkov\u00e1, L., Pe\u0161ek, P., Hlinsk\u00fd, Z. (2008) \u0158\u00edzen\u00ed lidsk\u00fdch zdroj\u016f pro cestovn\u00ed ruch. Praha: Ministerstvo pro m\u00edstn\u00ed rozvoj \u010cR. 101 s.<\/p>\n\n\n\n

[48]      V\u00fdzkumn\u00fd \u00fastav pr\u00e1ce a soci\u00e1ln\u00edch v\u011bc\u00ed. (2007) Spokojenost zam\u011bstnanc\u016f: Manu\u00e1l pro m\u011b\u0159en\u00ed a vyhodnocen\u00ed \u00farovn\u011b spokojenosti zam\u011bstnanc\u016f. Praha, V\u00fdzkumn\u00fd \u00fastav pr\u00e1ce a soci\u00e1ln\u00edch v\u011bc\u00ed. 91 s. ISBN: 978-80-870007-71-6.<\/p>\n\n\n\n

[49]      Wagner, J. (2009) M\u011b\u0159en\u00ed v\u00fdkonnosti: Jak m\u011b\u0159it, vyhodnocovat a vyu\u017e\u00edvat informace o podnikov\u00e9 v\u00fdkonnosti. Praha: Grada. 256 s.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n



[1] Podle systematiky PricewaterhouseCoopers (PwC, 2014).
[2] V reakci na zvy\u0161ov\u00e1n\u00ed v\u00fdznamu informac\u00ed v sou\u010dasn\u00e9 ekonomice se n\u011bkdy vyd\u011bluje kvart\u00e9rn\u00ed sektor. V t\u00e9to stati je tato oblast zahrnuta do terci\u00e1rn\u00edho sektoru.
[3] Podle \u0159ady autor\u016f jsou nap\u0159. absence, fluktuace a spokojenost prov\u00e1zan\u00e9 veli\u010diny: n\u00edzk\u00e1 spokojenost zam\u011bstnanc\u016f se projevuje jejich vy\u0161\u0161\u00ed absenc\u00ed a fluktuac\u00ed (viz nap\u0159. Dwivedi, 1995: 37-39). Hiltrop a Despres (1994: 4) pak poukazuj\u00ed na to, \u017ee pokud se v pr\u016fb\u011bhu zav\u00e1d\u011bn\u00ed syst\u00e9mu hodnocen\u00ed v\u00fdkonnosti uk\u00e1\u017e\u00ed tyto indik\u00e1tory v perfektn\u00ed korelaci, je d\u016fle\u017eit\u00e9 sledovat pouze jeden z nich.
[4] Formulace ot\u00e1zky: \u201eVe kter\u00fdch oblastech prov\u00e1d\u00edte systematick\u00e9 porovn\u00e1v\u00e1n\u00ed dosa\u017een\u00fdch v\u00fdsledk\u016f s p\u0159edem stanoven\u00fdmi c\u00edli?\u201c
[5] Formulace ot\u00e1zky: \u201eJak d\u016fle\u017eit\u00e9 je pro dlouhodob\u00fd rozvoj va\u0161\u00ed organizace dosahov\u00e1n\u00ed stanoven\u00fdch c\u00edl\u016f v jednotliv\u00fdch oblastech?\u201c
[6] Formulace ot\u00e1zky: \u201eJak\u00e9 konkr\u00e9tn\u00ed \u00fadaje v sou\u010dasnosti pou\u017e\u00edv\u00e1te pro sledov\u00e1n\u00ed v\u00fdkonnosti va\u0161\u00ed organizace?\u201c
[7] V p\u0159\u00edpad\u011b n\u00edzk\u00fdch o\u010dek\u00e1van\u00fdch \u010detnost\u00ed Fisher\u016fv exaktn\u00ed test.
[8] Pro ordin\u00e1ln\u00ed Gamma a pro nomin\u00e1ln\u00ed Cramerovo V.
[9] Prom\u011bnn\u00e1 \u201esektor\u201c byla vytvo\u0159ena z \u010d\u00edseln\u00e9 klasifikace ekonomick\u00fdch \u010dinnost\u00ed \u010cesk\u00e9ho statistick\u00e9ho \u00fa\u0159adu (CZ-NACE). V n\u011bkter\u00fdch p\u0159\u00edpadech anal\u00fdza dovolovala podrobn\u011bj\u0161\u00ed \u0161k\u00e1lu a byla tak vyu\u017eita p\u011btikategori\u00e1ln\u00ed prom\u011bnn\u00e1 \u201eodv\u011btv\u00ed\u201c, kde (A) odpov\u00edd\u00e1 prim\u00e1rn\u00edmu sektoru, tj. \u201ezem\u011bd\u011blstv\u00ed, lesnictv\u00ed, t\u011b\u017eba\u201c (11 %), (B) zpracovatelsk\u00e9mu pr\u016fmyslu (49 %), (C) skupin\u011b \u201eelekt\u0159ina, plyn, stavebnictv\u00ed\u201c (12 %), (D) skupin\u011b \u201edoprava, obchod, pohostinstv\u00ed\u201c (16 %) a (E) skupin\u011b \u201eadministrativa, informatika, kultura, vzd\u011bl\u00e1v\u00e1n\u00ed, v\u011bda\u201c (12 %). N (Valid) = 331.
[10] Prom\u011bnn\u00e1 \u201evelikost\u201c byla z p\u016fvodn\u00edch p\u011bti kategori\u00ed rek\u00f3dov\u00e1na na t\u0159i, a to na 1) \u201emal\u00e9\u201c (m\u00e9n\u011b ne\u017e 100 zam\u011bstnanc\u016f), 2) \u201est\u0159edn\u00ed\u201c (100 a\u017e 249 zam\u011bstnanc\u016f) a 3) velk\u00e9 (250 a v\u00edce zam\u011bstnanc\u016f). N (Valid) = 326.
[11] N (Valid) = 266.
[12] N (Valid) = 294.
[13] Gamma = 0,81.
[14] S\u00edla vztahu sm\u011brem ke skupin\u011b E (administrativa, informatika, kultura, vzd\u011bl\u00e1v\u00e1n\u00ed, v\u011bda) nar\u016fst\u00e1. Ukazuj\u00ed se i rozd\u00edly uvnit\u0159 sektor\u016f: v terci\u00e1rn\u00edm je u skupiny E oproti skupin\u011b D (doprava, obchod, pohostinstv\u00ed) t\u00e9m\u011b\u0159 dokonal\u00e1 korelace, v sekund\u00e1rn\u00edm je pak podstatn\u011bji siln\u011bj\u0161\u00ed vztah v p\u0159\u00edpad\u011b skupiny C (elekt\u0159ina, plyn, stavebnictv\u00ed), ne\u017e ve zpracovatelsk\u00e9m pr\u016fmyslu (B).
[15] Gamma = 0,76, resp. 0,7.
[16] Aby bylo mo\u017en\u00e9 pozorovat, zda se sledov\u00e1n\u00ed jednotliv\u00fdch ukazatel\u016f li\u0161\u00ed mezi skupinou organizac\u00ed, kter\u00e9 jsou p\u0159esv\u011bd\u010deny o d\u016fle\u017eitosti dosahov\u00e1n\u00ed c\u00edl\u016f v oblasti HRM od t\u011bch ostatn\u00edch, byla vytvo\u0159ena z p\u016fvodn\u00ed prom\u011bnn\u00e9 s p\u011bti kategoriemi, nov\u00e1 dichotomick\u00e1 prom\u011bnn\u00e1 s kategoriemi 1) \u201epova\u017euj\u00ed za d\u016fle\u017eit\u00e9\u201c (68 %) a 2) \u201eostatn\u00ed\u201c (32 %). Pou\u017eito stejn\u011b ve v\u0161ech dal\u0161\u00edch p\u0159\u00edpadech.
[17] Gamma = – 0,8.
[18] Gamma = 0,8.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Performance evaluation in the field of human resource management is considered one of the most important aspects of managing a modern organization nowadays. In the first theoretical part, this paper focuses on the evaluation practices, the selected indicators (attendance, employee turnover, job satisfaction and human resource development) and the related problems. The analytical part based on a quantitative analysis of data obtained from 331 organizations provides the findings on both the stance to performance evaluation in the area of human resource management and the use of selected indicators at Czech organizations. Show that the most widely used indicator is attendance (60 %) and that a monitoring fluctuation greatly depends on the type of organization. Other most finding is that an important role in the differentiation of practices plays an organizational structure.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[26],"tags":[],"class_list":["post-1412","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-articles"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1412","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1412"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1412\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1414,"href":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1412\/revisions\/1414"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1412"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1412"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/evaltep.xcreative.cz\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1412"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}